WERTBEITRAG DES CONTROLLINGS IN EINEM WACHSTUMSUNTERNEHMEN 21. Stuttgarter Controller-Forum, 18./19. September 2007
© Hamburger Hafen und Logistik AG
Index 1.
HHLA Gruppe
2.
Wachstumsperspektiven
3.
Wertbeitrag des Controllings 3.1 Investitions- und Projektcontrolling 3.2 Prozesskostenanalyse
4.
Fazit
Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
1
1. HHLA Gruppe
Holding & Sonstige
Immobilien Speicherstadt Fischmarkt Hamburg-Altona
Dienstleistungen Hafenimmobilien
Container
Container handling Value-added container services (e.g., repair, maintenance)
Intermodal
Logistik
Rail- and road-bound transport to the hinterland in Central and Eastern Europe Feeder transport to the Nordic/Baltic region
Warehousing and contract logistics Special seaport handling — Bulk commodity, Fruit, RoRo, ConRo Consulting, training
Split 2006 Umsatz — €1,017 Mrd.
Mitarbeiter — 4.215 Holding & other / Real Estate 12.1%
Holding & other / Real Estate 3.8% Logistics 10.9%
Logistics 10.9% Intermodal 27.5%
Intermodal 14.7%
Container 62.4%
Container 57.8%
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2
1. HHLA Gruppe
Das vertikal integrierte Geschäftsmodell treibt Wachstum und Wertschöpfung Origination / destination
Shipping company
Destination / origination Container
China
Asia
North America
Rest of World
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Logistik
Intermodal
Nordic/Baltic region
Central & Eastern Europe
Germany
Greater Hamburg
3
1. HHLA Gruppe
Eckdaten €mm
Umsatz
growth 832,9
715,6
1017,4 22,1%
16,4%
2004¹ €mm
2005²
2006²
margin 296,4 210,2
EBITDA
29,1%
157,0 21,9% 20041, 3
Strong top line growth driven by container trade and capacity expansion
Strong profitability growth due to constant efficiency improvements
25,2% 2005²
2006²
24,4% 19,3%
Strong track record of ROCE improvement
12,0%
ROCE 20041, 3
2005²
2006²
¹ Based on HGB ² Based on IFRS ³ Adjusted EBITDA/EBIT (excluding pension interest of €11.1mm)
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4
Index 1.
HHLA Gruppe
2.
Wachstumsperspektiven
3.
Wertbeitrag des Controllings 3.1 Investitions- und Projektcontrolling 3.2 Prozesskostenanalyse
4.
Fazit
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5
2. Wachstumsperspektiven
Die HHLA profitiert stark von der Globalisierung Global GDP, trade and container volume development Based to 100 in 1998
Global GDP
Global trade volume¹
Global container trade
Comparison of global maritime and container trade Based to 100 in 1990
Global maritime trade
Global container trade
500
340 320
450
300 400
280 260
350
240 300
220 200
250
180 200
160 140
150
120 100
100 1998
2000
2002
2004
2006
2008E
Source: Drewry 06/07, IMF, Global Insight
2010E
1990
1993
1996
1999
2002
2005
Source: Drewry 06/07, ISL Statistics Yearbook
High global GDP growth rates and continuous liberalisation and deregulation of trade barriers in global trade volumes continue to drive HHLA’s core business Global container trade volume grew significantly above all maritime trade as a result of an increased level of containerisation ¹ Volume growth of world merchandise export Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
6
2. Wachstumsperspektiven
Containertransporte nach Asien und Osteuropa sind wesentliche Wachstumstreiber Expected development of trade and container transportation
Port of Hamburg trade by region
Global growth of container throughput 05-11 p.a.: 9.1%
Southern Asia
11,1%
Far East
10,6%
Africa
10,3%
Hamburg¹
9,3%
South America
9,2%
Middle East
9,1%
Northern Europe
7,8%
South-East Asia
7,6%
North America
North America 3.8%
19,5%
Eastern Europe
South America 4.7%
Other 3.0%
RoE 7.0%
Scandinavia 14.5% Baltic Sea region/EE 12.4%
Asia 54.6%
Total throughput in 2006: TEU8.9mm
7,1% Expected regional growth of container throughput (CAGR 2005 - 2011 in % p.a.)
Container trade with highest growth regions Asia and Eastern Europe accounts for approx. 67% of Hamburg’s container trade volume Source: Port of Hamburg, The Economist, Drewry 06 ¹ Source: ISL, HPA — the projections published by the Hamburg Port Authority on the growth of throughput in Hamburg were prepared to estimate demand for capacity in the context of Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
administrative planning proceedings 7
2. Wachstumsperspektiven
Die HHLA verfügt über ein weit verzweigtes intermodales Netz von Skandinavien bis Osteuropa
Kornwestheim
Source: Company information Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
8
2. Wachstumsperspektiven
Hamburg ist einer der führenden Containerhäfen weltweit und in Europa Pos. in 2006 (2004)
Port
2006 (TEUmm)
CAGR 2004-2006
1 (2)
Singapur
24.8
7.8%
2 (1)
Hongkong
23.2
2.8%
3 (3)
Shanghai
21.7
22.1%
4 (4)
Shenzhen
18.5
16.3%
5 (5)
Busan
12.0
2.3%
6 (6)
Kaohsiung
9.8
0.3%
7 (7)
Rotterdam
9.7
8.2%
8 (10)
Dubai
8.9
17.8%
9 (9)
Hamburg
8.9
12.5%
10 (8)
Los Angeles
8.5
7.6%
11 (14)
Qingdao
7.7
22.4%
12 (12)
Long Beach
7.3
12.3%
13 (17)
Ningbo
7.1
32.8%
14 (11)
Antwerp
7.0
7.6%
15 (22)
Guangzhou
6.6
41.2%
16 (13)
Port Kelang
6.3
9.8%
17 (18)
Tientjin
5.9
24.4%
18 (15)
New York
5.1
7.0%
19 (16)
Tanjung Pelepas
4.8
8.9%
20 (21)
Bremerhaven
4.4
13.3%
208.2
11.6%
Total
Hamburg is among the top 10 container ports worldwide … Source: Port of Hamburg Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
Throughput (TEUmm)
2004
8.2%
9,3
2005
CAGR 04-06
2006
12.5%
7.6%
13.3%
9,7 8,9
8,3
8,1 7,0 6,1
6,5
7,0
4,4 3,5 3,7
Rotterdam
Hamburg
Antwerp
Bremerhaven
… and the number 2 in Europe Source: Port of Hamburg Note: CAGRs calculated on basis of exact throughput
9
2. Wachstumsperspektiven
Kapazitätserweiterungsprogramm ermöglicht weiteres Wachstum der HHLA in Hamburg CTT TEU3.5mm1 TEU1,1mm
CTB TEU5,2mm Today
Future
TEU3,1mm
Today
CTA
Future
TEU3,6mm TEU2,4mm
Today
Future
HHLA has a detailed short and medium-term investment program in place to meet expected demand growth The investment program retains flexibility to adjust to changes in overall demand as well as demand at specific terminals Anticipated container handling capacity of more than TEU ~12mm in the future (TEU ~6.6mm today) Focus on optimization of quayside operations and efficient intermodal link-up Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
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Index 1.
HHLA Gruppe
2.
Wachstumsperspektiven
3.
Wertbeitrag des Controllings 3.1 Investitions- und Projektcontrolling 3.2 Prozesskostenanalyse
4.
Fazit
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3. Wertbeitrag des Controllings
HHLA Holding-Struktur Holding
Zentralbereiche Finance
Group Controlling
Accounting
Divisional Controlling
Tax
Planning and Reporting
Treasury
Reporting M&A Risk Management
Stabsabteilungen Legal Affairs & Insurance Corporate and Contract Law
Corporate Development Corporate Development
Übrige Port related real estate Floating Cranes Real Estate others
Tariff, Social and Labour Law Insurance and Tenancy Law
Organisational Planning
Human Resources
Group Communication
Recruiting
PR and Communication
Administration
Marketing
Development
Press and Graphics
Retirement
Internet
IT Systems IT Development and Support Internet and Intranet Support
Purchasing & Supplies Central Purchase of Technical Equipment, Supplies and Energy
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Internal Audit Internal Audit
Health & Safety at Work Health and Safety
Investor Relations Investor Relations Financial Communication
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3. Wertbeitrag des Controllings
Aufgaben und Organisation des Konzerncontrollings Zentralbereich Konzerncontrolling (K)
K2 Organisation und Projekte
K1 Sekretariat
K3 Mergers & Acquisitions
Steuerung
KC
A U F G A B E N
Beteiligungscontrolling
KB
Berichtswesen, Planung
KS
Service
Services
• Strategisches Controlling
• Planung, Budgetierung, Reporting
• Beteiligungsmanagement
• Risikomanagement
• Betriebsabrechnung
• Gremiensupport (AR/Beirat)
• Wertorientierung
• Periodenabschlüsse
• Projekt- und Investitionscontrolling
• IFRS
• Reporting
• Betriebsergebnisrechnung
• Invest-AG
• Produktivitäten
• Kostencontrolling Holding
• Kalkulationen erstellen (Verrechnungspreise)
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13
3. Wertbeitrag des Controllings
3.1 Investitions- und Projektcontrolling Grundschema für das Projekt- und Investitionscontrolling der HHLA IT-Support Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung und -beurteilung Vorgaben und Richtlinien Berichtswesen Ergebniscontrolling EBIT
Periodenaufwand AfA, Zinsen
Investitionscontrolling ProjektControlling
Planung
Freigabe
Kontrolle
Cash Flow Anlagenzugang
Wertorientierte Steuerung
Betriebsvermögen
Treasury / Finanzen
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14
3. Wertbeitrag des Controllings
3.1 Investitions- und Projektcontrolling Instrumente für das Projekt- und Investitionscontrolling
Projekt
Gesellschaft Antrag
Planung
Projektplanung; Projektantrag
Freigabe
WirtschaftlichkeitsDCF... rechnung
Genehmigung des Wirtschaftsplans
Kontrolle
Projektstatusbericht; Projektreview
Investitionsprogrammbericht; Quartalsabschluss
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PS
Wirtschaftsplan/ Mittelfristplanung
Tool
15
3. Wertbeitrag des Controllings
3.1 Investitions- und Projektcontrolling Unterstützung der unternehmensübergreifenden Vernetzung und Kommunikation zwischen den beteiligten Konzernunternehmen
Baufirma
IngenieurDienstleister
IT-Entwickler
SoftwareEntwickler
Controlling & Finanzierung
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Bauherr
ProjektManager
PlanungsBüro
LogistikBerater
Zentrale Services
GeräteLieferant
16
3. Wertbeitrag des Controllings
3.1 Investitions- und Projektcontrolling Strukturierung der Projekte: - Umfassende Systematik, hoher Vereinheitlichungsgrad, hohe Flexibilität - Entscheidungsunterstützung auf allen Ebenen der Projektorganisation - Unterstützung der Projektabwicklung und des Baucontrollings Projektstruktur Projektdefinition Funktion Objektgruppe / Objekt
Kostengruppe
Projektverantwortung Projekt-Nr. Bau, Geräte, IT Gebäude, Terminalflächen, ... Hebezeuge, Flurförderzeuge, ... IT-Hardware, Software DIN 276, erweitert
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Projektleiter Funktionsverantwortlicher Teilprojektleiter
Ausführungsebene
17
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse 1 b: Detailanalyse
Projektphasen
1a: Vorstudie
Aufgaben
Datensammlung / Kostentransparenz
Prozesskostenanalyse
Analyse von: - Führungsverständnis - Organsiationsprofil - Steuerungskonzept - Tooleinsatz
Produktivitätsvergleiche und Benchmarking SWOT-Analyse
Rahmenbedingungen u. Erwartungen klären
Ergebnis
2: Sollkonzept / Detailausgestaltung Prozessoptimierung in gemeinsamen Teams
Pilotierierung/Tests/ rollout
Festlegung von Leistungs- und Komfortniveaus
IT-Umsetzung
Feinkonzeption von Sollorganisation, Prozessabläufen und IT-Lösungen
Handlungsfelder für Optimierung
Optimierungspotenziale
Sollprozesse sind abgestimmt
Vertiefungsbedarf (Detailanalyse)
Priorisierung
Benchmarkfähige Zielkostenstrukturen
Idealbild: „Rollen und Strukturen“
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3: Umsetzung und Realisiserungscontrolling
Bebauungsplan der Zielorgansiation
personelle Umsetzung
Prozessaudits und Maßnahmenreviews Realisierungscontrolling Performancemessung
Prozesse laufen standardisiert Potenziale sind umgesetzt Neue Organsiation lebt
18
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 1a: Ergebnis der Vorstudie, Beispiel Einkauf Kapazitäten VZP
Beurteilung (Eigenbild / Fremdbild) Verfügbarkeit
100 80
15
60
3
20
5
5
2
Kosten
40
Qualität
20
Beurteilung Vorstand n=4
30 Gesamt Zentrale Dezentr. Extern
Sonst. Ges.
Grad der Zentralisierung
Flexibilität
Geschwindigkeit
Benchmarking der Zentralfunktionen VZP
Funktionskosten # betroffene Gesellschaften
Einkauf
MaWi
Beurteilung interne Kunden n=19
1
60 0
Eigenbeurteilung n=1
4
Davon Kunden ZB-E
Davon mit eigenem Einkauf
Davon mit externem Einkauf
15
T€ je Max 100 Mio. € Umsatz
1.000
HHLA ~ X
300 250
Min
100
je 100 Mio. € Einkaufsvolumen
Prozesskosten Max
50
35
14
HHLA ~ X
10
Min
20
Max
20
HHLA ~ X
15
Min
€ je Bestellposition
30
10
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19
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Festlegung des Analyseumfangs in Phase 1b ing l al en l n z o ka an ntr rso n n o i e i F E P IR C uf
IT Detailanalyse kostentreibender Faktoren
Stufe
C
Stufe
B
Stufe
A
n tio n a k i ge hutz n n mu cht/ heru ssc m t R e r s ic r b e i -ko . U A Ve
Analyseumfang
Detaillierte Prozesskostenanalyse Interner Produktivitätsvergleich Ext. Benchmarking (Prozessebene, fein) Kostenstrukturvergleich/ Aufgabenkritik Festlegung Optimierungspotenzial für Phase 2 Festlegung Zielkosten
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20
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 1b: Prozesskostenanalyse der Einkaufsprozesse Zentrale und dezentrale Kapazitätsbindung in den Einkaufsprozessen (in VZP= Vollzeitpersonal) zentral
0,1
Lieferantenstammdaten Infosätzeverwalten verwalten Lieferantenstammdaten undund Infosätze
1,9
Materialstammdatenverwalten verwalten Materialstammdaten StrategischerEinkauf Einkauf Strategischer
1,0
Bedarfanalysieren analysieren und planenbevorratete für bevorratete Stoffe (Standardbedarf) Bedarf & planen Stoffe (Standardbedarf)
0,8
Ausschreibungen erstellen und Angebote auswählen (Standard) Standardausschreibungen erstellen und Angebote auswählen
2,1
0,1
1,6% 1,6
7,4% 10,5% 2,9%
1,1 3,5
1,7
4,6% 0,6
2,1
11,8%
0,2
2,3%
0,5 0,2
1,3% 9,9
Lager bewirtschaften (Standard) Lager bewirtschaften (Standard) Lager bewirtschaften Lager bewirtschaften(Sonder) (Sonder)
1,4
2,5
24,9%
0,4
3,7%
Lager bewirtschaften (Konsignation) Lager bewirtschaften (Konsignation)
0,8
1,7%
Verkäufe abwickeln und fakturieren Verkäufe abwickeln und fakturieren
0,4 0,1
0,9%
Sonderprojekte durchführen Sonderprojekte durchführen
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ca. 30%
1,4%
0,7
0,0
ca. 30%
4,2%
3,8 0,9
8,3%
0,4
Bestellungen für direkt bezogene Stoffe Leistungenabwickeln abwickeln Bestellungen für direkt bezogene Stoffe undund Leistungen
Rücklieferungen/Reklamationen bearbeiten Rücklieferungen/Reklamationen bearbeiten(Sonder) (Sonder)
6,2%
1,4
Bestellungen für bevorratete Stoffe abwickeln (Standardbestellungen) Bestellungen bevorratete Stoffe abwickeln (Standardbestellungen) Bestellungen für bevorratete Stoffe abwickeln (Sonderbestellungen) Bestellungen bevorratete Stoffe abwickeln (Sonderbestellungen)
4,1%
3,8
1,2
0,2%
2,2%
1,4
Bedarfsanforderungen für direktbezogene Stoffeerstellen erstellen Bedarfsanforderungen für direktbezogene Stoffe
Rücklieferungen/Reklamationen bearbeiten (Standard) Rücklieferungen/Reklamationen bearbeiten (Standard)
0,1
0,3
0,2 0,6
Rahmenverträge verhandeln undpflegen pflegen Rahmenverträge verhandeln und
dezentral
2,0
Bedarfanalysieren analysieren und planenbevorratete für bevorratete Stoffe (Sonderbedarf) Bedarf & planen Stoffe (Sonderbedarf)
Sonderausschreibungen erstellen und Angebote auswählen Ausschreibungen erstellen und Angebote auswählen (Sonder)
Kapazitätsanteil je Hauptprozess
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
= BenchmarkingBereiche
21
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 1b: Benchmarks Einkauf Anzahl Bestellungen je VZP
Prozesskosten (€) je Bestellung
3.Quartil 3.Quartil Median Median 1.Quartil 1.Quartil
EG 1
HHLA* EG 2
EG 1
Anmerkungen Die Anzahl der Bestellungen je VZP liegt HHLA-weit deutlich über der der Vergleichsunternehmen. Auch bei den Prozesskosten je Bestellung ergibt sich ein positives Bild: Die einzelne Bestelldurchführung kostet unterdurchschnittlich wenig. Insgesamt stellt sich ein gutes Bild bzgl. der Prozesseffizienz dar.
HHLA* EG 2
* = HHLA ohne E‘Gesellschaft 1 und E‘Gesellschaft 2
HHLA Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
Benchmarks 22
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 1b: Stärken und Schwächen der aktuellen Einkaufsstrukturen
Stärken Flexibilität bzgl. der Nutzung von Einkaufs-Kapazitäten (zentral/dezentral), dadurch große Nähe einiger dezentraler EinkaufsKapazitäten zum operativen Geschäft Leistungsfähiges und bedarfsgerechtes IT-System (SAP)
Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
Schwächen Unterschiedliche Vorgehensweisen bei Beschaffungsvorgängen Nicht jeder Bedarf wird dem Einkauf gemeldet Keine HHLA durchgängige ITLösung Releasestand SAP Fehlende Einbindung des Einkaufs in Investitionsplanung
23
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 2: Prozessmodell als Basis für die Aufgabenbeschreibung Einkauf leiten
Strategie definieren
Prozesse vorgeben und steuern
SLA verhandeln
Kommunikation betreiben
Sourcing Strategien entwickeln
Lieferanten auswählen
Ware vereinnahmen
Rechnung sachlich prüfen
Strategisch einkaufen
Kunde
Märkte und Lieferanten analysieren
Leistungsverzeichnis erstellen
Verträge verhandeln u. abschließen
Rahmenverträge managen
Rechnung formal prüfen
Zahlung anweisen
Operativ beschaffen Bestellung anfordern
Bestellung prüfen und genehmigen
Lieferanten managen
Lieferant
Einkauf unterstützen Stammdaten pflegen
Einkauf controllen
Methoden entwickeln
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24
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 2: Warengruppenportfolio
01 IT Hardw are 02 IT Softw are 03 IT Verbrauchsmaterial
Ziel: Strukturierung des Zentralbereichs nach Warengruppen
04 Kommunikationsgeräte und -betrieb 05 IT Dienstleistung
6
06 Überw achungssysteme
Engpass Materialien
Strategische Materialien
07 Arbeitsschutz 08 Haushaltsbedarf 09 Bürobedarf 10 Möbel
5
11 Reise- und Transportkosten 12 Hilfs- und Betriebsstoffe
Versorgungsrisiko
FFZ / HZ
13 Verpackungstechnik / -material Ersatzteile
14 Elektrogeräte / -material
Reifen
4
15 Mess- und Regeltechnik 16 Verbindungselemente
Verpackungstechnik / -material
Strom Reise- und Transportkosten
17 Werkstoffe
Hilfs- und Betriebsstoffe
18 Werkzeuge 19 Maschinen Werkstoffe
3
Bau
20 Maschinenkomponenten & Ersatzteile
Maschinen
21 Ersatzteile
Maschinenkomponenten
IT-Hardw are
22 Baudienstleistungen
Fahrzeuge
23 Brandschutz 24 FFZ / HZ
2
Treibstoffe / Brennstoffe
25 Fahrzeuge 26 Diverse Anlagen
1
27 Strom
IT-Verbrauchsmaterial
Unkritische Materialien
IT-Dienstleistung
Möbel Arbeitsschutz
28 Treibstoffe / Brennstoffe
Hebelmaterialien
29 Reifen & zugehörige DL
Haushaltsbedarf Bürobedarf
30 Dienstleistungen für Anlagen 31 Laschmaterial
1
2
3
4
5
6
32 Sonstige Dienstleistungen 33 Diverse Geräte & Zubehör
Einfluss auf Lieferanten Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
34 Waren
25
3. Wertbeitrag des Controllings
3.2 Prozesskostenanalyse Phase 2: Kennzahlensystem für das Einkaufscontrolling Die globalen Einkaufskennzahlen lassen sich in 4 Bereiche untergliedern Globale EinkaufsSteuerungskennzahlen
1
N°
Wertbezogene Kennzahlen Kennzahl
2
N°
3
Prozessbezogene Kennzahlen Kennzahl
N°
01
Beschaffungsvolumen
07
Einbindungsquote ZB-E
02
Beschaffungsquote ‚Gesamtumsatz‘
08
Anzahl der Bestellungen
09
BANF-Quote im Direktbezug
03
Beschaffungsquote ‚Umschlag‘
10
Durchschnittlicher Wert pro Bestellung
11
Anzahl Bestellpositionen pro Bestellung
04
Lagerquote pro Gesellschaft
05
Umschlagshäufigkeit
06
SAP-Bestellungsquote
12
Durchlaufzeiten pro BANFBestellung
13
Bearbeitungszeit pro Rechnung
a
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Organisationsbezogene Kennzahlen Kennzahl
4 Beschaffungsmarkt / Lieferantenbezogene Kennzahlen N°
Kennzahl
14
Einkaufsmitarbeiter-Anteil
20
Rahmenvertragsquote
15
Einkaufsgemeinkostenquote ‚EK-Volumen‘
21
Skontoausnutzungsquote
16
Einkaufsgemeinkostenquote ‚Umsatz‘
17
Einkaufsressourcen-Quote
18
∅ Beschaffungsvolumen im Einkauf
19
Lagergemeinkosten
a
atechnische Umsetzbarkeit noch nicht sichergestellt 26
Index 1.
HHLA Gruppe
2.
Wachstumsperspektiven
3.
Wertbeitrag des Controllings 3.1 Investitions- und Projektcontrolling 3.2 Prozesskostenanalyse
4.
Fazit
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27
4. Fazit
Wertbeitrag des Controllings in einem Wachstumsunternehmen 1. Informationsversorgung
Investitionen / Projekte / Wirtschaftlichkeit
Prozesse / Kennzahlen
Berichtswesen / IFRS
2. Steuerung und Koordination
Richtlinienkompetenz
Gemeinkostenmanagement
Restrukturierungsmaßnahmen
3. Controlling-Werkzeuge
Weiterentwicklung des ERP-Systems
Konzernberichtswesen
Kostenrechnung
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28
Appendix
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29
Appendix
Abbildung des Produktionsprozesses anhand der für den Kunden erbrachten Leistung als Basis für eine flexible Plankostenrechnung 1. Wasserseite: Laden/Löschen
2. Yard: Lagern
3. Hinterland: Anliefern/Ausliefern
(Voll-, Leer-, Kühl- u. Gefahrgutlager)
Lkw
Bahn
Anz. Container
Anz. Containerbewegungen
Anz. Containerbewegungen
dto. Leerlager, Kühllager, Gefahrgutlager
KTR An-/Ausl. Lkw
KTR An-/Ausl. Bahn
à Anz. Containerbewegungen
Anz. Betriebsstunden
KTR Laden/Löschen
Anz. Container
Anz. Betriebsstunden
KTR Lagern Volllager
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1
30
Appendix
Entscheidungsunterstützung durch die flexible Plankostenrechnung Betriebliche Entscheidungen erfordern eine genaue Kenntnis der Kostenstrukturen, des Kostenverhaltens und der Kosteneinflussgrößen
Strategisch
Operativ
• Investitionsentscheidung: > Technologie > Automatisierungsgrad > Anlagenintensität
• mengenbezogene Kostenplanung
• Wirtschaftlichkeitsrechnung • Szenarien
• operatives Kostenmanagement
• Risikoanalyse
• Abweichungsanalyse
• Kostentreiberanalyse / Werttreiberbaum
• Produktkalkulation • Preisuntergrenze Stuttgarter Controller-Forum 2007 © Hamburger Hafen und Logistik AG
31
