Franz Ehrl
War of Talents Ursachen der Fluktuation im Versicherungs-Außendienst
Ehrl, Franz: War of Talents: Ursachen der Fluktuation im Versicherungs-Außendienst, Hamburg, Igel Verlag RWS 2015 Buch-ISBN: 978-3-95485-068-6 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95485-568-1 Druck/Herstellung: Igel Verlag RWS, Hamburg, 2015 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
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Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ............................................................................ 3 1 Einleitung ......................................................................................... 5 1.1 Problemstellung ......................................................................... 6 1.2 Ziel und Zweck der Studie .......................................................... 10 1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ........................................ 13 1.4 Hypothese................................................................................ 14 2 Definitionen .................................................................................... 15 2.1 Versicherungs-Außendienst (AD od. AD-MA) ................................. 15 2.1.1 Künftige Herausforderungen für den Außendienst................ 18 2.1.2 Das Image der Versicherungsbranche ................................ 20 2.2 Versicherungsunternehmen (VU) ................................................ 21 2.2.1 Umfeld .......................................................................... 22 2.2.2 Wachstum „um jeden Preis“? ............................................ 25 2.2.3 Auswirkungen auf die Produktivität ................................... 27 2.3 Fluktuation ............................................................................... 30 2.3.1 Fluktuationsneigung und Realisierung der Fluktuation .......... 32 2.3.2 Klassifizierung der Fluktuationen ....................................... 33 2.3.3 Problemdarstellung ......................................................... 35 2.3.4 Die Erfolgsfaktoren im AD ............................................... 37 2.3.5 Stützungsmaßnahmen (staff promotion) ............................ 38 2.3.6 Kompetenzaktivierende Maßnahmen ................................. 38 2.3.7 Berechnung der Fluktuation.............................................. 40 2.4 Attraktivität des Arbeitgebers ..................................................... 42 2.4.1 Attraktivität des Berufes ................................................. 43 2.4.2 Das „Great Place to Work® - Model“ .................................. 44 2.5 Auswahl aus dem Bewerberpool .................................................. 45 2.5.1 Die Rolle des Beraters der Beraterin, des Verkäufers der Verkäuferin .................................................................... 46 2.5.2 Kompetenzen und Anforderungen ..................................... 47 2.5.3 Persönlichkeits- und Biographische Profile .......................... 48 2.5.4 Weitere Profiluntersuchungen ........................................... 50 2.5.5 Das „Test on the job – Modell” .......................................... 50 2.6 Integration in das Unternehmen ................................................. 51 2.6.1 Fluktuationsfördernde Faktoren ........................................ 52 2.6.2 Zusammenfassung .......................................................... 53 2.6.3 Fluktuationshemmende Faktoren ...................................... 54 2.6.4 Zusammenfassung .......................................................... 67 2.7 Untersuchungsgebiet .................................................................68 3 Empirische Erhebung ...................................................................... 69 3.1 Rechtfertigung der Forschungsmethode ....................................... 69 3.1.1 Systematik der Interpretation ........................................... 69 3.1.2 Repräsentativität ............................................................ 69 3.1.3 Zentralität ...................................................................... 70 3.2 Befragungen mit strukturiertem Leitfaden (Online)........................ 70 3.2.1 Statistische Fragen.......................................................... 71 3.2.2 Frageblock zum Vertriebsprozess ...................................... 77 3.2.3 Fragenblock zum Verkaufsprozess ..................................... 87 3.2.4 Fragenblock zur Personalentwicklung ................................. 92 3.2.5 Fragenblock zur Arbeitgeberattraktivität ............................ 97 4 Bedeutung einer geringen Fluktuation im Versicherungsaußendienst ..... 102 4.1 Gegenwärtige Herausforderungen der Versicherungsbranche ........ 102
4.2 Bedeutung für das Versicherungsunternehmen (VU) .................... 103 4.3 Bedeutung für die Kunden/Kundinnen des Versicherungsunternehmens (VU) ............................................. 104 4.4 Bedeutung für die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen im Versichererungsunternehmen (VU) ........................................... 105 5 Schlussfolgerungen ......................................................................... 106 Abbildungsverzeichnis .......................................................................... 117 Literaturverzeichnis ............................................................................. 119 Tabellenverzeichnis .............................................................................. 122
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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AD AD-MA AGV AUSLINVG BAFIN BDA BGBL BÖV CR DB KAGG KSCHG KWG UNIC VAG VU VVO WA WPHG WPÜG ZVEI
AUßENDIENST AUßENDIENST-MITARBEITER ARBEITGEBERVERBAND AUSLANDSINVESTMENT-GESETZ BUNDESANSTALT FÜR FINANZDIENSTLEISTUNGEN BUNDESVEREINIGUNG DER DEUTSCHER ARBEITGEBERVERBÄNDE BUNDESGESETZBLATT BILDUNGSWERK ÖSTERREICHISCHER VERSICHERUNGEN COMBINED RATIO DECKUNGSBEITRAG KAPITALANLAGEGESELLSCHAFTENGESETZ KONSUMENTENSCHUTZGESETZ KREDITWESENGESETZ UNIVERSAL NETWORKING INTELLECTUAL CAPITAL VERSICHERUNGSAUFSICHTSGESETZ VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN VERBAND DER VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN VÖSTERREICHS WERTPAPIERAUFSICHT WERTPAPIERHANDELSGESETZ WERTPAPIERERWERBS- UND ÜBERNAHMEGESETZ ZENTRALVERBAND DER ELEKTROTECHNISCHEN INDUSTRIE
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EINLEITUNG
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Problematik der Fluktuation in der Vertriebsform „Exklusivvertrieb“ oder „angestellter Außendienst“ bei Versicherungsunternehmen. Es sind vor allem drei Bereiche, die das derzeitige Umfeld im Dienstleistungsverkauf im Allgemeinen und dem persönlichen Beratungsverkauf von Versicherungsdienstleistungen und -produkten im Besonderen beeinflussen. x
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Zum einen ist es der oft zitierte Wertewandel (Höher Bewertung der Freizeit, Betonung der Selbstentfaltung, sinkende Bereitschaft der Unterordnung, zunehmende Bedeutung der Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit und Zuwachs an individuellem Qualifikationsbedarf) der direkt auch einen Veränderungsprozess bei der Personalarbeit bewirkt 1. Zum Anderen kann man Treier (Dozent für Wirtschaftspsychologie und Personalmanagement) auch interpretieren, dass der Bedeutungsgewinn der charismatischen - transformationalen Führung damit zunehmen wird. Im Vergleich zur transaktionalen Führung (Führung nach dem Austauschprinzip von Geben und Nehmen und auf AnreizSystemen fokussiert) arbeitet der transformale Vorgesetzte/die transformale Vorgesetzte auf der Basis von intellektueller Stimulierung, inspirierender Motivation und individueller Zuwendung. Innovationen – die auch mit dem Begriff „Erneuern“ beschrieben werden können - werden durch den Faktor Mensch vorangetrieben, indem sich die Führung um eine systematische Veränderung des Ziel- und Anspruchsniveaus der Beschäftigten kümmert. Anwander (Dr. Armin Anwander, Gründer und Geschäftsführer der ILTIS GmbH in Rottenburg) bemerkt in seinem Buch2 dass nicht alle Manager und Führungskräfte auch die charismatischen Führungspersönlichkeiten sind, die ihre Mannschaft zu neuen Ufern leiten. Eine originäre Vision sei in der Praxis eher selten. Für eine Organisation ist es daher vorrangig ihr entsprechendes Innovationsverhalten zu kennen und im externen Vergleich zu betrachten und zu bewerten.
Schlagworte und Konzepte wie Empowerment (Ertüchtigung, Ressourcen, Eigenverantwortung), Employability (Beschäftigungs-/Anpassungsfähigkeit, Gesundheit), Entrepreneurship ((Mit-)Unternehmertum, Risikobereitschaft), Empathie (Einfühlungsvermögen, soziale Kompetenzen) begleiten die moderne Personalarbeit in den Unternehmungen und wer-
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Vgl.: Treier, M.: Personalpsychologie im Unternehmen; 1. Auflage; Oldenburg: 2009, S. 17 Vgl.: Anwander, A.: Strategien erfolgreich verwirklichen; 2. Auflage; Berlin: 2002, S. 374f 5
den vor dem Hintergrund einer globalen Wirtschaftskrise immer bedeutender, wenn es in den Bereich der persönlichen Beratungsdienstleistungen geht – dem originären Geschäftsfeld von Versicherungsunternehmen. 1.1
Problemstellung
Das gesamte Versicherungssystem, auch die private Versicherungswirtschaft, wird sich auf Veränderungen einstellen müssen, die sich in naher Zukunft ereignen werden. Eisen (Professor an der Universität Zürich für Außenwirtschaft, Energieökonomie und Versicherungsökonomie) und Zweifel (Institut für Konjunktur, Wachstum und Verteilung an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität Frankfurt am Main. Lehrbeauftragter für Versicherungslehre an der Deutschen Versicherungs-Akademie in München) führen 4 Gründe für die Veränderungen in der Versicherungswirtschaft an:3 1. Globalisierung und Internationalisierung: Diese führen dazu, dass neue Angebote und neue Berechnungsmethoden eingeführt werden müssen. Im gleichen Absatz weisen die Autoren darauf hin, dass die Versicherungsunternehmen aktiv die Migration von Arbeitsplätzen beeinflussen, da Versicherungen, die auf der Beschäftigung innerhalb eines Landes basieren, darauf reagieren müssen. 2. Informationstechnologie und die damit verbundenen Risiken (ITSpionage, Informationsdiebstahl, Datensicherheit) 3. Die rechtlichen Rahmenbedingungen in der EU, die eine Deregulierung der Versicherungsunternehmen verlangen, führen dazu, dass oft Wachstum um jeden Preis als allein gültige Unternehmensstrategie im Vordergrund steht. Die Deregulierung ist am 01.01.1995 in Kraft getreten, das bisherige, starre System der materiellen Aufsicht wurde durch eine Solvenzaufsicht mit weitgehenden Freiheiten bei der Produktgestaltung ersetzt. 4
3 4
Vgl.: Eisen, R. / Zweifel, P.: Versicherungsökonomie, 2. Auflage; Berlin: 2003, S.438 Vgl.: Gessner, P. / Beschorner, D.: http://www.uni-ulm.de/fb/93-95/42.htm; Datum des Abrufs: 13.08.2009 6
o Die Solvenzaufsicht ist eine der drei Aufsichtssäulen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin), die im Rahmen der Banken- und Wertpapieraufsicht u.a. folgende Aufgaben hat: Gewährleistung der Transparenz und Integrität des Marktes sowie des Anlegerschutzes, Bekämpfung von Insidergeschäften, Überwachung der Ad-hoc-Publizität, der Wertpapierprospekte, des Directors' Dealing (Kauf/Verkauf eigener Aktien durch Vorstand und Aufsichtsräte), von Kurs- und Marktpreismanipulationen, Unternehmensübernahmen, der Veränderung von bedeutenden Stimmrechtsanteilen und Kontrolle der Einhaltung der Verhaltensregeln und Organisationspflichten. o Seit Januar 2002 gehört auch die Solvenzaufsicht über Finanzdienstleistungsinstitute in den Bereich Wertpapieraufsicht (WA). Zu den Aufgaben des Asset-Managements gehört die Aufsicht über die Kapitalanlagegesellschaften.5 4. Es kommt zu Fusionen und Übernahmen, um der Schnelligkeit des Marktes Folge zu tragen. o Diese Deregulierung führt auch vertriebsseitig zu Änderungen, verbunden mit einem Wandel in der Bedeutung der einzelnen Vertriebsformen. So dominierten in Deutschland vor 1994 noch die Versicherer, die einen eigenen Außendienst aufwiesen.6 o Dazu kommt lt. Wein (Professor für Volkswirtschaftslehre) gestiegener Beratungsbedarf, zunehmender Kostendruck und technischer Fortschritt, die zu einer steigenden Bedeutung des Direktabsatzes sowie des Verkaufs über Mehrfachagenten und Maklern führen. o Trotz des Rückganges bei den Außendienstmitarbeitern und –mitarbeiterinnen kann man von keinem „Einbruch“ sprechen – das Ausmaß der Verluste bleibt relativ gering. 5. Durch den demographischen Wandel (immer mehr Menschen werden immer älter) nehmen die sozialstaatlichen Versorgungsleistungen ab und die Nachfrage nach Renten- und Pflegeversicherungen steigt. o Der demographische Wandel wird von Veränderungen in der soziographischen Struktur der Bevölkerung begleitet (Ein-
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Vgl.: Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Wertpapieraufsicht/Asset Management (WA), online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/17250/wertpapieraufsicht-asset-managementwa.html; Datum des Abrufs: 12.02.2010 6 Vgl.: Wein, T.: Wirkungen der Deregulierung im deutschen Versicherungsmarkt, 1. Auflage; Karlsruhe: 2001, S. 303 7
personenhaushalte werden zunehmen, der Trend zu kleineren Haushalten anhalten, oder auch Heiratsalter / Heiratshäufigkeit werden sich ändern)7 o Auszug aus Heft 51/2005 der österreichischen Gesellschaft für Familienforschung: „Der Wandel der Altersstruktur der Bevölkerung in ganz Europa, der sich seit vielen Jahren durch anhaltend niedrige Geburtenraten ankündigt, wird in Österreich gegenwärtig noch hauptsächlich als Problem für Pensionssicherung, Gesundheitssystem und Altenbetreuung wahrgenommen. Der demographische Wandel bedeutet aber mehr: Überalterung und Unterjüngung, mehr Singles und mehr Kinderlose, mehr Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen bzw. Behinderungen sowie einem steigenden Migrantenanteil in allen Altersgruppen.“8 o Gerade der demographische Wandel insgesamt führt zu einer wesentlichen Änderung der Versicherungsnachfrage, die Änderung der Vertriebsform und der erweiterte Anspruch an die Beratungsdienstleistung für die Personalpolitik der Versicherungsunternehmen ist von großer Bedeutung. Dies führt zu einer immer schwieriger werdenden Situation für den Exklusivvertrieb, die einerseits durch den zunehmenden Wettbewerb verstärkt wird, andererseits die eigentlichen Ursachen jedoch beim Vermittler selbst und seiner Tätigkeit zu suchen sind. Laut einer Studie der Evolog Beratungsgesellschaft, Köln9 x x x x x x
dominiert der produktorientierte Verkauf noch immer, ist die Beratung oft am kurzfristigen Erfolg ausgerichtet, ist die Qualifizierung der Vermittler/der Vermittlerinnen mangelhaft, ist die Fluktuation nach wie vor sehr hoch (vgl. Punkt 3.2.1 Statistische Fragen – Durchschnittliche Fluktuationen), werden die Vermittler und Vermittlerinnen nicht systematisch und konsequent ausgesucht, ist das Profil der eigenen Marke des Vermittlers/der Vermittlerin vor allem beim Kunden/bei der Kundin wenig verankert.
Salzgeber10 (Head of Corporate Development, Helvetia, St. Gallen) untersucht in seinem Werk die Effektivität und Effizienz des Außendienstes und konstatiert, dass das auf Abschluss ausgerichtete Entlohnungssys-
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Vgl.: Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV), Langfristtrends und Perspektiven der Versicherungswirtschaft, Ausblick bis 2010; 1. Auflage; Karlsruhe: 1998, S.50 8 Schipfer, R.K.: Der Wandel der Bevölkerungsstruktur in Österreich – Auswirkungen auf Regionen und Kommunen, Österreichisches Institut für Familienforschung, Nr.51; Wien: 2006, S. 3 9 Vgl.: Evolog Beratungsgesellschaft, Qualitätsorientierte Steuerung im Versicherungsvertrieb – Wege zur Stabilisierung der Ausschließlichkeitsorganisation, 1. Auflage; Köln: 2003 10 Vgl.: Salzgeber, F.: Kunden- und Prozessorientierung in Versicherungsunternehmen, 1. Auflage; Karlsruhe: 1996, S. 28f 8
tem nicht auf die langfristige Pflege von Kundenbindungen fokussiert ist, was einerseits die Kostenstruktur belastet, andererseits wenig Anreiz bietet für einen längerfristigen Verbleib im Unternehmen als Verkäufer/Verkäuferin im Außendienst. Verwaltungseffizienz und –effektivität werden erst durch die Optimierung der Schnittstellen zwischen Außen- und Innendienst erreicht, so Salzgeber. Als alarmierend betrachtet Salzgeber auch die Untersuchungen über die Zeiteinteilung von Außendienstmitarbeitern: x x x
Gewinnung von Neukunden Betreuung von Bestandskunden Verwaltungsaufgaben
18% 33% 49%
Zusätzlich werden noch fehlende Entscheidungsfreiheiten, ein unzulängliches Bezahlungskonzept und die ungenügende Unterstützung durch die Versicherungsgesellschaft bei der Verkaufsvorbereitung genannt.
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1.2
Ziel und Zweck der Studie
Schon frühzeitig gab es Hinweise auf Auswirkungen, die mit einer Deregulierung verbundenen waren. Immerhin hat bereits 1991 die Deregulierungskommission in Deutschland ihre Wirkungserwartungen vor dem Hintergrund der Deregulierungsvorschläge formuliert:11 x x x
mehr Wettbewerb - sinkende Prämien schwankende Marktanteile Veränderungen bei der Unternehmenskonzentration, die dazu führe, dass in Europa nur die Hälfte (1994: 4000 Versicherungsunternehmen) übrigbliebe.
Das international tätige Beratungsunternehmen A.D. Little hat von Juni bis September 2008 Daten der 50 größten Versicherungsunternehmen in Europa (14 Länder) gesammelt, um damit die kosteneffizientesten Unternehmen herauszufinden. Die Studie arbeitet heraus, dass die Unternehmen im nördlichen Europa effizienter sind, als im südlichen. Einer der Gründe liegt darin, dass die nördlichen Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen) eine hohe Marktkonzentration erreicht haben, da einige dominante „Player“ jeweils einen großen Marktanteil halten.12 Führende Marktbeobachter erwarten zukünftig einen Ertragskollaps, der durch Überkapazitäten im Vertrieb und der Verwaltung, neue Wettbewerber, kritische Kunden, sowie zunehmend höhere Investitionen ausgelöst wird.13 Es ist zwar bewusst, dass die deutlichen Veränderungen erhebliche Herausforderungen an die Unternehmensführung, das Top- und Mittelmanagement darstellen – welches auch das wachsende Interesse an der strategischen Positionierung erklärt - allerdings denken gerade mal 63% der Versicherungsunternehmen darüber nach, strategische Geschäftsfelder zu definieren. Eine seit 1991 nahezu unveränderte Situation, die sich auch auf die Strategien der Personalentwicklung auswirkt. Mit Fokus auf die Gruppe des Exklusivvertriebes (fest angestellte Mitarbeiter im Versicherungs-Außendienst) ist das „Fluktuations-Phänomen“ zu beobachten. Sie liegt bei Betrachtung der ersten drei Jahre des Dienstverhältnisses im Durchschnitt zwischen 50% und 70% (30% und mehr im ersten Dienstjahr).14 Ein Wert, der für andere Unternehmen (Produktion, Handel, Dienstleistung) kaum tragbar wäre – gerade wenn man den Aufwand dazurechnet, den Versicherungsunternehmen treiben, um Mitarbeiter und Mitar11
Vgl.: Wein, T.: Wirkungen der Deregulierung im deutschen Versicherungsmarkt, 1. Auflage; Karlsruhe: 2001, S. 182 12 Vgl.: Little, A.D.: Sleeker by Design / http://www.adl.com/costeffientinsurance; Datum des Abrufs: 19. 08. 2009 13 Vgl.: Kalweit, R. / Lieber, B / Jakob, G.:, Versicherungswirtschaft im Umbruch, 1. Auflage; Karlsruhe: 1995, S. 207 14 Vgl.: Weuster, A., Personalauswahl; Wiesbaden: 2004; S.6 10
