Seminararbeit

Projektmanagement und -controlling

Verfasser: Annette Witzenhausen Fachbereich: Wirtschaft Studiengang: Betriebswirtschaftslehre Studienfach: Controlling Betreuer: Prof. Dr. Hubertus Sievers

I

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ......................................................................................... I Abbildungsverzeichnis ................................................................................. II Tabellenverzeichnis ..................................................................................... II 1. Einleitung ................................................................................................ 1 2. Grundlagen.............................................................................................. 2 2.1 Begriffe .............................................................................................. 2 2.2 Rolle des Projektcontrolling im Unternehmen ....................................... 4 2.3 Unumgänglichkeit des Projektcontrollings ............................................ 7 3. Die Phasen eines Projektes ..................................................................... 8 3.1 Initiierungsphase ................................................................................ 8 3.2 Planungsphase ................................................................................... 9 3.3 Realisierungsphase .......................................................................... 11 3.3 Abschluss- und Bewertungsphase ..................................................... 11 4. Instrumente und Methoden des Projektcontrolling ................................... 12 4.1 Abgrenzung strategisches und operatives Projektcontrolling .............. 13 4.2 Methoden und Kennzahlen des strategischen Projektcontrollings ....... 14 4.2.1 Projektstrukturplan ...................................................................... 14 4.2.2 Meilensteintrendanalyse.............................................................. 15 4.2.3 Nutzwertanalyse ......................................................................... 16 4.3 Methoden und Kennzahlen des operativen Projektcontrollings............ 19 4.3.1 Leistungsmäßiger Fortschrittsgrad des Projektes ......................... 19 4.3.2 Zeitlicher Fortschrittsgrad des Projektes ...................................... 20 4.3.3 Earned Value Analyse ................................................................. 21 5. Zusammenfassung................................................................................. 23 Anhang ...................................................................................................... III Literaturverzeichnis .................................................................................... IV

II

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Stellung des Projektcontrollings ................................................ 4 Abbildung 2 Träger des Projektcontrollings ................................................... 5 Abbildung 3 Hierarchische Einbindung des Projektcontrollers ....................... 6 Abbildung 4 Meilenstein-Trend-Analyse ...................................................... 16 Abbildung 5 Präferenzmatrix ...................................................................... 18 Abbildung 6 Beispiel für die Ermittlung des Leistungsfortschritts ................. 20 Abbildung 7 Kennzahlen der Earned Value Analyse .................................... 21 Abbildung 8 Kostenabweichung.................................................................. 22 Abbildung 9 Projektstrukturplan................................................................... III

Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Aufgaben des Projektcontrolling .................................................... 7 Tabelle 2 Übersicht Erfahrungssicherung ................................................... 12 Tabelle 3 Nutzwertanalyse ......................................................................... 18

1

1. Einleitung Die

vorgelegte

Arbeit

beschäftigt

sich

mit

Projektmanagement

und

Projektcontrolling. Ziel der Ausarbeitung ist es, dem Leser die Aufgaben des Controllings und Managements innerhalb von Projekten näher zu bringen. Im ersten Teil werden dazu die Grundbegriffe erläutert und ein erster Einblick in die Rolle des Projektcontrollings gewährt.

Im Hauptteil werden der Aufbau und der Ablauf eines Projektes mit den dazugehörigen Phasen dargelegt und es wird auf die Methoden und Instrumente des Projektcontrollings eingegangen.

In einer Zeit wachsender Globalisierung und damit verbunden einem steigenden Kostendruck, sehen sich viele Unternehmen dem Zwang zur Rationalisierung gegenübergestellt. Eine Möglichkeit dennoch Kosten und Ressourcen flexibel einsetzen zu können, bieten Projekte, da sie zeitlich befristet und damit für Unternehmen überschaubar sind. Dennoch verlaufen Projekte nicht immer planungsgemäß. Aus diesem Grund ist es während der Projektdurchführung

besonders

wichtig,

regelmäßig

ausführliche

Informationen über den Projektablauf zu erhalten und diese auch zu nutzen. Mögliche Abweichungen können somit analysiert und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, sofern die Abweichungen negative Tendenzen aufweisen. Eine Terminverkürzung, und somit eine früherer Eintritt des Projektziels, stellt zwar ebenfalls eine Abweichung vom Plan dar, ist aber als positiv zu bewerten.

Unternehmen die Projekte durchführen, müssen diese an das Zielsystem des Unternehmens anpassen und ebenso eine hierarchische Eingliederung des Projektes und der Teammitglieder vornehmen. Mögliche Ansätze dafür werden aufgezeigt und besonders im Hinblick auf Projektmanagement und Projektcontrolling erläutert.

2

2. Grundlagen 2.1 Begriffe Projekt Der Begriff Projekt ist in der DIN 69901 definiert. Ein Projekt ist demnach „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. 1 Als Bedingungen können dabei eine zeitliche Begrenzung, ein festgelegtes Ziel, ein festgelegter Budgetrahmen, personelle Restriktionen, bereichsübergreifende Teamarbeit, Komplexität sowie eine gewisse Unsicherheit verbunden mit verschiedenen Risiken aufgefasst werden. 2

Zumeist gibt es lediglich eine Zielstellung,

ohne

vorgegebenen oder

bekannten Lösungsweg, so dass eine Abgrenzung von der Aufgabe hin zu einem Projekt nur schwer vorzunehmen ist. 3 Häufig wird anhand von allgemeinen Kriterien eine Abgrenzung vorgenommen, z. B. bei Vorhaben von über 50.000 € oder bei einer Beteiligung von mehr als zwei (Unternehmens- ) Bereichen. 4

Charakterisierend

für

Projekte

sind

vor

allem

komplexe

Aufgabenstellungen, die zumeist die möglichen Leistungen innerhalb der klassischen

Unternehmensstrukturen

bereichsübergreifenden

Teams

übersteigen

bearbeitet

und

bis

und zur

daher

von

vollständigen

Realisierung begleitet werden. Die Koordination kann dabei innerhalb des Unternehmens erfolgen aber auch extern. Vor Beginn eines Projektes stehen als feste Größe der Start- und Endtermin. Die Zweckerfüllung desselben stellt sogleich das Ende eines Projektes dar. 5

1

Fiedler, S. 4 Vgl. Fiedler, S. 2-3 3 Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/ 4 Vgl. Fiedler, S 4 5 Vgl. Ossadnik, S. 91 2

3 Projekte

werden

entsprechend

ihrem

Inhalt

bezeichnet,

so

gibt

es

beispielsweise: Bauprojekte (Einkaufszentrum) Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E) Machbarkeits-/Durchführbarkeitsstudien (häufig bei F&E- Projekten) Organisations- und Managementprojekte (Rationalisierungen) Investitionsprojekte (Logistikzentrum einrichten) Kunden-/Vertriebsprojekte (z.B. Großauftrag für einen Kunden) IT-Projekte (ERP-Systeme) Veranstaltungs-/Dienstleistungsprojekte (Messen)

6

Zusammenfassend gelten Projekte somit „als innovative Aufgabenkomplexe bzw. als Investitionen in die Zukunft, die innerhalb eines begrenzten Zeithorizonts mit limitierten Ressourcen durchzuführen sind.“ 7

Projektmanagement Unter

Projektmanagement

Führungsaufgaben,

wird

laut

DIN

69901

Führungsorganisation,

die

„Gesamtheit

Führungstechniken

Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projekts“

8

von und

verstanden.

Somit umfasst das Projektmanagement die planenden, organisierenden, kontrollierenden und steuernden Tätigkeiten ebenso wie die Personalführung innerhalb eines Projektes. Es ist verantwortlich für die Eckdaten eines Projektes inklusive kompletter Planung, Erstellung der Projektziele und Überwachung des Projektfortschrittes. Dazu kommen die Entscheidungen zur Auswahl

des

Einbindung

Projektteams,

des

Projektes

zur in

Wahl die

des

Organisationsmodells,

Unternehmenshierarchie

und

der den

Abwicklungsmodalitäten des Projektes. Dazu zählen hauptsächlich die Terminplanung inklusive Projektphasen- und Meilensteinfestlegung, sowie die Ablaufkontrolle mittels eines geeigneten Berichtswesens.

6

Dabei

ist

festzuhalten,

Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/ Röger, Dragoudakis, Morelli, S. 2 8 Fiedler, S. 7 7

dass

das

Projektmanagement

4 lediglich das Projekt begleitet, aber an der Durchführung nicht aktiv beteiligt ist. 9

Projektcontrolling In der DIN 69901 wird das Projektcontrolling als Regelkreis beschrieben: So soll die „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung

der

Vorschlagen

von

Maßnahmenplanung

Abweichungen,

Bewerten

Korrekturmaßnahmen, und

Kontrolle

der

der

Konsequenzen

Mitwirkung

Durchführung“ 10

und

bei

erfolgen.

der Dem

Projektcontrolling obliegt somit die Transparenzverantwortung um die Antwort zur Frage nach der Effektivität („Doing the right things?“) und der Effizienz des Projektes („Doing things right?“) eindeutig abbilden zu können. 11 Projektcontrolling hat eine unterstützende Rolle für das Projektmanagement und nimmt somit einen gewissen Servicecharakter ein.

2.2 Rolle des Projektcontrolling im Unternehmen Das

Projektcontrolling

Unternehmenscontrollings

ist

als

neben

den

ein weiteren

Spezialbereich

des

Controllingbereichen

anzusehen. Beispiele dafür sind Vertriebscontrolling, Beschaffungscontrolling, Forschungs- und Entwicklungscontrolling, Personalcontrolling und andere. Abbildung 1 Stellung des Projektcontrollings

Quelle: Fiedler, S. 13

9

Vgl. Fiedler S. 7-8 Fiedler, S. 11 11 Vgl. Kargl, S. 149 10

5 Anhand von Abbildung 1 kann die Stellung des Projektcontrollings zum allgemeinen

Unternehmenscontrolling

und

zum

Projektmanagement

herausgearbeitet werden. 12 So

wird

durch

das

Projektcontrolling

einerseits

die

Verbindung

von

Projektplanung, -steuerung und -kontrolle zum Unternehmenscontrolling garantiert. Diese Verbindung ist unerlässlich, da Projekte und ihr Ablauf erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können. Andererseits wird die Projektleitung durch das Projektcontrolling bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben unterstützt. Vorrangige Aufgaben sind folglich die Ausgestaltung

der

Projektabwicklung,

Strukturen ebenso

und wie

Prozesse die

für

eine

Koordination

effiziente der

Projektmanagementaufgaben. 13 Zusätzlich hängt die organisatorische Eingliederung des Projektcontrollings im Unternehmen von der Art des Projektes und der Organisationsform der Projektsteuerung ab. 14 Dabei steht zuerst die Frage nach dem Träger des Projektcontrollings im Raum. Abbildung 2 Träger des Projektcontrollings

Quelle: Fiedler, S. 19

Wie in Abbildung 2 erkennbar, kann das Projektcontrolling durch die verschiedensten Träger ausgeführt werden. Am häufigsten erfolgt das Projektcontrolling durch eigens für das Projekt abgestellte Controller.

12

Vgl. Fiedler, S. 14-15 Vgl. ebenda S. 13 14 Vgl. Ossadnik, S. 92 13

6 Abhängig von der Projektgröße werden diese während der Projektlaufzeit zumeist von Ihren sonstigen Controllingtätigkeiten freigestellt. 15 Des weiteren kann das Projektcontrolling zentral oder dezentral erfolgen. Im Falle eines dezentralen Controllings wird das Projekt abgegrenzt von den anderen Unternehmensbereichen betrachtet. Dabei ist anzustreben, dass der Projektcontroller

direkt

der

Projektleitung

unterstellt

ist.

Diese

Vorgehensweise ist sinnvoll, da der Projektleiter die Gesamtverantwortung für das Projekt trägt und ihm somit alle anderen beteiligten Stellen untergeordnet sein müssen. Die Zuordnung des Controllers zum Projekt trägt ebenfalls dazu bei, dass dieser sich besser in das Projektteam integrieren kann. Dennoch sollte der Controller für fachliche Belange im Idealfall weiterhin vom zentralen Controlling unterwiesen werden um ein einheitliches Controlling gewähren zu können. Bei dem vorgenannten Konzept handelt es sich um das „dotted-linePrinzip“, welches in der Abbildung 3 grafisch dargelegt ist. Abbildung 3 Hierarchische Einbindung des Projektcontrollers

Quelle: Fiedler, S. 23

Das Projektcontrolling wird in der Praxis jedoch in sehr unterschiedlichen Formen in die jeweilige Unternehmensstruktur eingegliedert. 16

15 16

Vgl. Fiedler, S. 19 Vgl. ebenda S. 22-24

7 2.3 Unumgänglichkeit des Projektcontrollings

„Ob man schwierige Probleme bewältigt, hängt häufig davon ab, dass man erkennt, wo die Hebelwirkung am größten ist.“ Peter M. Senge 17

Projekte können aufgrund verschiedenster Ursachen scheitern. Zu diesen gehören u.a. fehlende verbindliche Richtlinien für die Projektabwicklung, fehlende Entscheidungskriterien bei der Auswahl von Projekten, unpräzise Meilensteine, fehlende Kompetenz der beteiligten Personen, fehlende Anreize im Erfolgsfall und noch viele mehr. 18 Da Projekte ab einer bestimmten Größe nur noch schwer allein vom Projektmanagement händelbar sind, tritt an dieser Stelle die Unterstützung durch ein Projektcontrolling in den Vordergrund. Die Aufgaben des Projektcontrollings, die sich in Koordinationsfunktion und Servicefunktion unterteilen, sind in Tabelle 1 dargestellt. Tabelle 1 Aufgaben des Projektcontrolling

Aufgaben des Projektcontrolling Koordinationsfunktionen Servicefunktionen Durchführung der Einsatz von Netzplantechniken Projektprogrammplanung Projektplanung mittels Struktur-, Aufbau von Termin-, Kosten- und Projektinformationssystemen Kapazitätsplanung Abstimmung der Projektplanung mit Aufbau von funktionalen und Projektkostenrechnungen querschnittsbezogenen Teilplänen im Unternehmen Koordination von Projektplanung und Projektkontrolle feedbackorientierte Termin-, Kapazitäts- und Kostenkontrollen, Abweichungsanalysen und Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen Anpassung von Projekten aufgrund feedforward-orientierter Kontrollen Quelle: Vgl. Ossadnik, S. 91

17 18

http://www.informdoku.de Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/

8 Es

lässt

sich

ableiten,

dass

der

Projektcontroller

sehr

umfangreiche

Aufgabengebiete zu bearbeiten hat. Das Projektcontrolling ist somit folglich für den Vergleich des laufenden Projektes mit den Zielvorgaben zuständig, sowie mögliche Ursachen für vorhandene Abweichungen zu finden und entsprechende Gegenmaßnahmen zu initiieren. 19 Im Falle von mehreren vorhandenen Projekten, hat der Projektcontroller diese auch untereinander abzustimmen. Ebenfalls gilt es, gewonnene Erkenntnisse aktiv in ein Projekt einzubringen und dadurch ein verbessertes Projektergebnis zu ermöglichen. 20

3. Die Phasen eines Projektes Projekte werden in mehrere Phasen oder Teilschritte untergliedert. Am häufigsten ist dabei die folgende Aufteilung vorzufinden:

Die einzelnen Phasen werden im Folgenden näher beschrieben.

3.1 Initiierungsphase Die Projektinitiierung verfolgt das Ziel eine Entscheidungsgrundlage für den Start und die Durchführung eines Projektes zu schaffen. Sie unterteilt sich wiederum in die Beschreibung der Ausgangssituation, die Beschreibung des Projektes, der Grobplanung des Projektes und der Teambildung für das Projekt. 21 Es werden mehrere Vorschläge für die Projektidee diskutiert. Für die Beschreibung der Ausgangssituation wird dann zunächst eine Ist-Analyse der vorliegenden Situation vorgenommen und anhand dieser entschieden ob und in

welcher

Variante

das

Projekt

initiiert

wird.

Daraufhin

erfolgt

der

Projektauftrag, der häufig gemeinsam mit der Beschreibung des Projektes einhergeht. 19

Vgl. http://www.controllingportal.de Vgl. Ossadnik, S91-92 21 Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/ 20

9 Anhand der Projektbeschreibung wird die Grobplanung für das Projekt erstellt. Diese erfolgt zumeist mittels Lasten- und Pflichtenheft. Darin enthalten sind die Beschreibung der Projektziele, die Festlegung der Hauptaufgaben, die Definition der kritischen Erfolgsfaktoren, der Zeitplan inklusive Start, Ende und Meilensteinen, sowie einer groben Aufwandsschätzung. 22 Nachfolgend erfolgt die Teamzusammensetzung für das Projekt. Dafür werden die Teammitglieder und der Projektleiter ausgewählt und benannt. Als nächstes wird häufig ein Projekt-Kick-Off-Meeting durchgeführt, welches zur Verdeutlichung der Projektziele und des Projektablaufs für die beteiligten Personen dient. Als Abschluss der Initiierungsphase erfolgt die Anlage eines Projektordners. Dieser dient einer lückenlosen und genauen Dokumentation der Projektarbeit und kann wie folgt aufgeteilt sein: Projektbeschreibung Projektstrukturplan und Projektorganisation Zeit- und Ressourcenplanung Qualitätssicherung Projektinformations- und Projektkommunikationswesen Projektcontrolling und Berichtswesen Projektabschluss 23

3.2 Planungsphase Die Planungsphase baut auf der Initiierungsphase auf und setzt mit der Freigabe des Projektes ein. Sie dient dazu, von der Grobplanung der Ziele und Maßnahmen ins Detail zu gehen. Es wird ein Projektstrukturplan (PSP) erstellt, der alle wichtigen Aktivitäten (Leistungen, Termine, Ressourcen und Finanzen) des Projektes erfasst. 24 Das Projekt wird hierbei in planbare und kontrollierbare Einheiten aufgegliedert, welche dann die Grundlage für die Aufgabenverteilung im Projektteam bilden. Nach der Verteilung der Aufgaben

22

Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/ Vgl. ebenda 24 Vgl. http://www.controllerspielwiese.de/ 23

10 innerhalb des Projektteams sollten diese mittels eines Organigramms abgebildet werden. 25 Das bereits in der Initiierungsphase angesprochene Lasten- und Pflichtenheft, kann

in

der

Planungsphase

aufgegriffen

werden

um

eine

detaillierte

Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte vorzunehmen. Das Lastenheft enthält die vom Auftraggeber geforderten Lieferungen und Leistungen, während

das

Pflichtenheft

vom

Auftragnehmer

erstellt

wird

und

die

Umsetzung der Forderungen des Lastenheftes beschreibt. 26 In der Planungsphase wird ebenfalls eine Risikobewertung des Projektes vorgenommen.

Ergibt

sich

anhand

dieser

Gegenmaßnahmen von vornherein einzuplanen.

ein

markantes

Risiko

sind

27

Die Zeit- und Kostenplanung sowie die Aufwandsschätzung für ein Projekt sind ebenfalls Teil der Planungsphase. Hierbei wird die Grundlage für das Projektcontrolling gebildet. Zeit- und

Kostenplanung sind Bezugsgrößen

eines jeden Projektes und weisen einen gegenläufigen Charakter auf. So verursacht eine Terminverkürzung beispielsweise zusätzliche Kosten. Teil der detaillierten Zeitplanung ist die Festlegung von Meilensteinen. 28 Meilensteine,

auch

Projektfortschrittsstufe

genannt,

sind

durch

Ihre

Controllingfunktion für Projekte von größter Wichtigkeit. Durch Meilensteine werden die Zwischenetappen eines Projekts bezeichnet, welche häufig mit der Erfüllung eines größeren Projektergebnisses verknüpft sind. Daraus folgert, dass sie kritische Zeitpunkte während der Projektlaufzeit darstellen. So sind sie bewusst an Punkten zu setzen, an denen ein bestimmtes Ereignis während des Projektes eintreten soll, wie z.B. die Beendigung einer Projektphase. 29

25

Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/ Vgl. ebenda 27 Vgl. ebenda 28 Vgl. http://www.controllerspielwiese.de 29 Vgl. http://portal.maurer-management-services.de/ 26

11 3.3 Realisierungsphase Die Realisierungs- oder Durchführungsphase dient der Umsetzung der Projektplanung in die Tat. Dabei soll die zur Zielerfüllung notwendige Leistung erbracht werden. 30 Es gilt, umso besser die Planung, desto einfacher ist eine gute Umsetzung. Im wesentlichen erstrecken sich die Aufgaben des Projektmanagements und Projektcontrollings über die folgenden Bereiche: Anleiten

und

führen

Teammitglieder

der

Teammitglieder,

koordinieren,

die

Zusammenarbeit

Projektbesprechungen

der

durchführen,

Informationssammlung und Berichterstattung. Zusätzlich das Treffen von Entscheidungen, welches jedoch der Projektleitung allein vorbehalten ist. 31 Wesentlich für den Erfolg des Projektes ist die stetige Überwachung und Dokumentation des Projektablaufs, da mittels dieser mögliche Abweichungen festgestellt

werden

können.

Der

Projektcontroller

hat

folglich

in

der

Realisierungsphase ebenfalls die Aufgabe, die Einhaltung der Meilensteine zu überprüfen.

32

Im Falle von Verschlechterungen bzw. Abweichungen der beeinflussbaren Plandaten,

sind

durch

das

Projektcontrolling

Korrekturmaßnahmen

einzuleiten. Für die Umsetzung der Korrekturmaßnahmen sind die am Projekt beteiligten Teammitglieder verantwortlich. Es kann unter Umständen auch zu einer Veränderung der Investitionsplanung kommen, so dass bei deutlicher Verschlechterung der Plandaten im Projektverlauf, das Budget verkleinert werden kann, um größere Investitionsausfälle zu verhindern. 33

3.3 Abschluss- und Bewertungsphase In

der

letzten

Projektphase

erfolgt

der

Projektabschluss.

Ziel

der

Bewertungsphase ist es, Erkenntnisse für zukünftige Projekte aus dem abgeschlossenen Projektverlauf zu gewinnen. Die Bewertung erfolgt hierbei durch eine Soll-Ist-Analyse. Anschließend wird ein Projektabschlussbericht verfasst,

der

alle

relevanten

Daten

und

Analyseergebnisse

enthält.

Abschlussberichte können gesammelt und in einer Erfahrungsdatenbank 30

Vgl. Fiedler, S. 103 Vgl. Schmitz;Windhausen, S. 137 32 Vgl. http://www.controllingportal.de 33 Hans, Warschburger, S. 183 31

12 aufbewahrt werden, um die gewonnen Erfahrungen gezielt für zukünftige Projekte einsetzen zu können. 34 Bei der Erstellung des Abschlussberichtes wird vorrangig auf die folgenden Aspekte eingegangen: Tabelle 2 Übersicht Erfahrungssicherung

Welche Ursachen gab es für Abweichungen, welche Zielerreichung

Korrekturmaßnahmen wurden ergriffen, mit welcher Wirkung? Ursachenanalyse für Terminabweichungen, ergriffene

Termineinhaltung

Korrekturmaßnahmen, mit welcher Wirkung? Vorhandene Schwachstellen in der Verfügbarkeit, der

Personaleinsatz

Qualifikation, den Kompetenzen, der Motivation?

Budgeteinhaltung (Geld, Manpower) Methoden und Tools Qualität der Zusammenarbeit im Team Eskalationsprozess

Ursachenanalyse für Abweichungen vom Budget, Wirkung von Korrekturmaßnahmen? Erfolgte der Einsatz von vorhandenen Methoden und Tools? Funktionierte die Kommunikation? Welche Konflikte traten auf, wie wurden sie gelöst? Falls angewendet: Prozess und Wirkung? Welches Prädikat verdient der Prozess

Allgemeines Fazit

und das Ergebnis des Projekts?

Quelle: vgl. http://portal.maurer-management-services.de/

Nach der Übergabe des Abschlussberichtes an den Auftraggeber, wird das Projektteam aufgelöst. 35 Erfahrungsgemäß erfolgt in regelmäßigen Abständen ein Treffen der unternehmensinternen Projektleiter um allgemein relevante Erfahrungen zu berichten und auszutauschen und diese in nachfolgende Projekte einzubinden. 36

4. Instrumente und Methoden des Projektcontrolling Das Projektcontrolling geht über eine reine Betrachtung der finanziellen Entwicklung

weit

hinaus.

Es

ist

für

eine

umfassende

und

stetige

Erfolgskontrolle in allen Projektbereichen verantwortlich und bedient sich dafür mehrerer Instrumente und Methoden.

34

Vgl. http://www.controllingportal.de Vgl. Fiedler, S. 103 36 http://portal.maurer-management-services.de/ 35

13 4.1 Abgrenzung strategisches und operatives Projektcontrolling Das

strategische

Projektcontrolling

befasst

sich

Entscheidungsfindung, welche Projekte vom

vorwiegend

mit

der

Unternehmen durchgeführt

werden und ist somit als langfristiger Prozess einzustufen. Es werden hierbei Informationen

zur

Projektattraktivität

erarbeit,

ebenso

über

die

Projektabhängigkeiten und die für das Projekt benötigten Ressourcen. Durch das strategische Projektcontrolling, kann die Auswahlentscheidung für ein Projekt

werden. 37

vereinfacht

Projektentscheidung

ist

zusätzlich

Grundlage zu

für

den

die

angestrebte

Analyseergebnissen,

die

strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ist das Unternehmen eher an einer Gewinnmaximierung orientiert, so wird ein Projekt sicher anders beurteilt werden als von einem Unternehmen mit Interesse an der Ausweitung des eigenen Marktanteils. 38

Das operative Projektcontrolling hingegen befasst sich auch während des Projektablaufs weiterhin mit Planungen und erarbeitet projektbegleitend weiterhin optimale Arbeitsabläufe und Ressourcennutzung. Dies geschieht auf der Basis von regelmäßig aktualisierten Daten rund um das gesamte Projektgeschehen.

Der

Controller

sammelt

alle

für

ihn

notwendigen

Informationen und analysiert diese. Aus seinen Berechnungen erstellt er Empfehlungen für das weitere Projektgeschehen in Hinsicht auf eine mögliche Verkürzung der Projektlaufzeit, der optimalen Verwendung der vorhandenen Ressourcen und der Bestimmung der noch benötigten Kosten bis zum Projektende. So erfolgt beispielsweise bei Abweichungen von gesetzten Terminen,

dem

geplanten

Ressourceneinsatz

oder

einer

veränderten

Kostenstruktur eine Neuplanung bzw. angepasste Planung für die restliche Projektlaufzeit. 39

Die

Informationen,

ausgewertet

die

werden,

vom

Projektcontrolling

bieten

eine

zusammengeführt

wertvolle

und

und

wichtige

Entscheidungsgrundlage für die Projektleitung. Die Daten werden dabei in kurzen und regelmäßigen Abständen erhoben, um eine konstant aktuelle 37

Vgl. Fiedler, S. 98 ebenda S. 36 39 ebenda S. 253 38

14 Berichterstattung

zu

ermöglichen.

Projektfortschritt

im

Vergleich

Es

mit

erfolgen den

Soll-Ist-Analysen

gesetzten

Terminen

zum bzw.

Meilensteinen, zum Kostenverbrauch im Vergleich zur Kostenplanung und zur erbrachten Qualität innerhalb des Projektes.

4.2 Methoden und Kennzahlen des strategischen Projektcontrollings Für

das

Projektcontrolling

gibt

es

viele

verschiedene

Methoden

und

Kennzahlen zur Analyse eines Projektes. Der Projektstrukturplan, die Meilensteintrendanalyse sowie die Nutzwertanalyse werden im folgenden als Beispiele für das strategische Projektcontrolling näher betrachtet. Hierbei gilt es, wie bereits in Kapitel 4.1 erwähnt, ein Projekt auszuwählen, welches erfolgsversprechend ist.

4.2.1 Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan (PSP) wird in der Regel durch ein hierarchisches Schema dargestellt. Die Aufgabe des PSP besteht in der Aufteilung des kompletten Projektes in alle einzelnen Aktivitäten und zusätzlich der Analyse „der zwischen Ihnen bestehenden Reihenfolgebeziehungen“ 40 . An der Spitze steht

das

Hauptziel

des

Projektes

und

darunter

sind

die

Teilziele

aufgegliedert. Als „Navigator“ des Projektes hat der Projektcontroller für die Aufteilung des Projektauftrages in die Teilziele zu sorgen. 41 Die Teilziele ihrerseits können weiterhin in Unterziele unterteilt werden. Die kleinstteilige Einheit des PSP stellt das Arbeitspaket dar. 42 Dieses umfasst alle gängigen Tätigkeiten, die innerhalb des Projektes sachlich zusammengefasst werden können. Die Arbeitspakete werden dann zumeist in einer organisatorischen Einheit vereint. Der PSP kann eine objektorientierte oder eine funktionsorientierte Aufteilung haben. Im Idealfall wird eine Mischform aus beiden gewählt, um eine vollständige Erfassung aller notwendigen Arbeiten und Arbeitsschritte zu gewährleisten. Den Teilaufgaben des PSP wird jeweils eine Kennziffer zugeordnet, die im Zehnersystem aufgebaut ist (siehe Abbildung 9 im Anhang). 40

Friedl, S. 81 Vgl. Pieper; Süthoff, S. 15 42 Vgl. Kargl, S. 56-58 41

15

Zusätzlich werden für die Arbeitspakete detaillierte Beschreibungen erstellt, welche eindeutig das Arbeitspaket bezeichnen, die Vorraussetzungen für die Bearbeitung enthalten, den Umfang und das gewünschte Ergebnis der Arbeit darlegen.

Die

aufgezählten

Pflichtenheft sein.

Arbeiten

sollen

dabei

identisch

mit

dem

43

Der Projektstrukturplan bildet aufgrund seiner Eignung für Schätzungen von Zeiten

und

Kosten

ein

solides

Fundament

für

das

operative

Projektcontrolling. 44

4.2.2 Meilensteintrendanalyse Ein bedeutender Teil des Projektcontrollings ist das Setzen von Meilensteinen an angemessenen Stellen innerhalb des Projektverlaufs. Die Meilensteine stellen dabei ein verbindliches zeitliches Gerüst für den Projektablauf dar. 45 Für die einfache und übersichtliche Veranschaulichung aller Meilensteine bzw. Projekttermine eignet sich besonders die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA). Die Anwendung dieser Methode setzt einen realistischen Terminplan für den Projektablauf voraus. 46 Die geplanten Meilensteine werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten innerhalb des Projektablaufes abgebildet, um somit Abweichungen sichtbar zu machen. Die grafische Darstellung der MTA erfolgt mittels eines MTA-Charts, die Achsen stellen hierbei einen Vergleich der Meilensteine mit den Berichtszeitpunkten dar. 47 Während der einzelnen Projekttreffen, werden Prognosen für die Erreichung des nächsten Meilensteins abgegeben und in die MTA übertragen. Daraus entsteht im Projektverlauf eine Kurve für jeden Meilenstein, die den geplanten Termin mit dem tatsächlich erreichten Termin abgleicht und einen Trend für den Projektverlauf erkennen lässt. 48

43

Vgl. Schmitz, Windhausen, S. 55-57 Vgl. Kargl, S. 58 45 Vgl. http://portal.maurer-management-services.de 46 Vgl. http://pi1.fernuni-hagen.de 47 Vgl. http://help.sap.com 48 Vgl. http://pi1.fernuni-hagen.de 44

16 Abbildung 4 Meilenstein-Trend-Analyse

Quelle: Vgl. http://help.sap.com/

Der Idealfall wird durch die grünen Punkte dargestellt, da das Projekt in diesem

Fall

vollständig

innerhalb

der

Planung

abläuft.

Eine

Terminverzögerung ergibt sich dagegen bei dem Verlauf der blauen Punkte und

ein

vorzeitiges

Projektende

Terminverzögerungen Schwierigkeiten

im

können

tritt

durch

Projektablauf

im

Fall

der

roten

unplanmäßige

entstehen,

während

Punkte

Ereignisse eine

ein. und

vorzeitige

Fertigstellung für einen effektiveren Projektablauf spricht als die Planung diesen vorgesehen hat. 49 Für eine noch detailliertere Darstellung der Termine können des weiteren Balkendiagramme und Netzpläne verwendet werden.

4.2.3 Nutzwertanalyse Alle Faktoren, die auf ein Projekt Einfluss nehmen können, werden mittels einer

Nutzwertanalyse

zusammengefasst.

Die

Nutzwertanalyse

bietet

ebenfalls die Möglichkeit, projektbezogene Lösungsansätze auch während der Projektlaufzeit zu bewerten. Ein bedeutender Vorteil der Nutzwertanalyse ist es, dass neben den üblichen „harten“ Faktoren wie Kosten oder Rentabilität auch

„weiche“

beispielsweise

Faktoren die

Projektes.

49

Vgl. http://help.sap.com

einbezogen

strategische

werden

Bedeutung

oder

können. die

Solche

Dringlichkeit

sind des

17 Grundlage der Nutzwertanalyse ist die Ermittlung eines Punktwertes für jedes einzelne Projekt, welcher als Indikator für den Grad der Erfüllung der Unternehmensziele dient. Somit kann der Nutzen des Projektes für das Unternehmen dargestellt werden. Die Nutzwertanalyse wird in den sechs Schritten: „Ziele bestimmen und Ziele gewichten Punkte für die Projekte vergeben Gewichte mit den zugehörigen Punkten multiplizieren Gewichtete Punktgesamtsumme ermitteln Sensitivität des Ergebnisses analysieren“ 50 durchgeführt.

Vor Beginn der Nutzwertanalyse steht jedoch zuerst die Festlegung der Ziele, die erfüllt werden sollen. Im Vordergrund stehen dabei oftmals Leistungsziele, Terminziele und Kostenziele. Die

Aufteilung

der

Ziele

kann

jedoch

auch

in

finanzielle

Ziele,

prozessbezogene Ziele und Kundenbezogene Ziele erfolgen. Nach der Festlegung der Ziele erfolgt ähnlich wie beim Projektstrukturplan eine Aufsplittung in Ober- und Unterziele. Betrachtet werden sollte unbedingt, ob bei den festgelegten Zielen Zielkonflikte auftreten und da dieses sehr wahrscheinlich ist, wie stark diese Zielkonflikte sind. Anschließend erfolgt eine Gewichtung der Ziele mittels einer Präferenzmatrix, wie in Abbildung 5 dargestellt. Die Gewichtung der einzelnen Ziele errechnet sich hierbei aus der Summe aller Gewichte (immer 100), dividiert durch die Summe der Ränge (im vorliegenden Fall 28) und anschließend multipliziert mit dem umgedrehten Rang des jeweiligen Zieles. Für das Ziel hohe Kundenzufriedenheit ergibt sich somit eine Berechnung von: 17,8 = 100 / 28 * 5.

50

Fiedler, S. 42

18 Abbildung 5 Präferenzmatrix

Quelle: in Anlehnung an Fiedler, S. 45

Nach

der

Berechnung

mittels

der

Präferenzmatrix

erfolgt

eine

gegenüberstellende Darstellung der Projekte um entscheiden zu können, welches Projekte letztendlich durchgeführt werden sollen. Im vorliegenden Beispiel (Tabelle 3) sind die Projekte a und b durchzuführen. Projekt a, da es ein Muss-Projekt ist und daher auf jeden Fall realisiert wird und Projekt b, da es eine viel höhere Punktzahl erreicht und somit attraktiver als Projekt c und d einzustufen ist. Tabelle 3 Nutzwertanalyse Ziele Muss-Projekt Kann-Ziele

G

Projekt a ja P GxP

Kundenzufriedenheit Wettbewerbsvorteile Dringlichkeit Entwicklungskosten Folgekosten Risiko Wirtschaftlichkeit

18 4 21 7 11 14 25

-

100 Quelle: Fiedler, S. 48

-

Alternativen Projekt b Projekt c nein nein P GxP P GxP

Projekt d nein P GxP

10 7 3 5 7 9 6

1 3 6 2 5 4 4

180 28 63 35 77 126 150 659

3 10 4 2 5 4 5

54 40 84 14 55 56 125 428

18 12 126 14 55 56 100 381

19 Zu beachten ist jedoch, dass die Gewichtung einer subjektiven Betrachtung unterliegt

und

daher

empfohlen

wird,

diese

mit

verschiedenen

Zielgewichtungen durchzuführen. 51

4.3 Methoden und Kennzahlen des operativen Projektcontrollings Als Methoden des operativen Projektcontrollings werden der leistungsmäßige Fortschrittsgrad, der zeitliche Fortschrittsgrad und die Earned Value Analyse näher betrachtet. Durch das operative Projektcontrolling, sollen während der Projektlaufzeit auftretende Abweichungen von den Planzahlen erkannt werden und die entsprechenden Gegenmaßnahmen entwickelt

und angewandt

werden.

4.3.1 Leistungsmäßiger Fortschrittsgrad des Projektes Ein wichtiges Instrument für die Bewertung des Projektablaufes ist der leistungsmäßige Fortschritt des Projektes. Dieser stellt dar, wie viele der vorhandenen Projektaufgaben bereits erfüllt wurden. Die Teammitglieder eines Projektes stufen den Fertigstellungsgrad ihres Projektes jedoch zumeist höher ein, als dieser es in der Realität ist. Für eine objektivere Betrachtung gibt es mehrere anzuwendende Methoden. Zum einen kann auch hier die Meilenstein-Trend-Analyse herangezogen werden, die bereits in Kapitel 4.2.2 erläutert wurde. Eine zweite Möglichkeit, bietet die Berechnung des Istaufwand im Verhältnis zum Planaufwand. Doch auch diese Berechnung ist oft nicht sehr aussagekräftig. Es ist festzustellen, dass zukunftsorientierte Berechnungen aussagekräftiger sind, als solche die auf den Vergangenheitswerten beruhen. Der leistungsmäßige Fortschrittsgrad ist solch eine zukunftsorientierte Berechnungsvariante. 52

Leistungsmäßiger = Fortschrittsgrad

51 52

Vgl. Fiedler, S. 47 Vgl. ebenda S. 181 - 183

__Istaufwand * 100______________ Vorraussichtlicher Gesamtaufwand

20 Auf das folgende Beispiel angewendet, errechnet sich eine erreichte Projektleistung von 50%. Abbildung 6 Beispiel für die Ermittlung des Leistungsfortschritts A B C D E F aktueller Zeitpunkt

Plan gesamt (Plan A - F) Bereits bearbeitet (Plan A - C, C jedoch erst zu 25%) Ist Rest

Aufwand Kosten 10 10.000 5 5.000 6 6

6.000 6.000

Quelle: analog zu Fiedler, S. 182

Der vorraussichtliche Gesamtaufwand wird berechnet, indem der restliche zur Verfügung

stehende

Aufwand,

mit

dem

Istaufwand

addiert

wird.

Die

Berechnung lautet demzufolge: 6 / 12 * 100 = 50% Bei der Berechnung wird davon ausgegangen, dass Leistung und Aufwand den Plänen entsprechend verhältnismäßig zueinander angefallen sind. In der Praxis muss die Anwendbarkeit dieser Annahme jedoch überprüft werden. 53

4.3.2 Zeitlicher Fortschrittsgrad des Projektes Der

zeitliche

Fortschrittsgrad

kann

analog

zum

Fortschrittsgrad berechnet werden.

Zeitlicher Fortschrittsgrad

53

=

Vgl. Fiedler, S. 183 - 184

__Istdauer * 100_____________ Vorraussichtliche Gesamtdauer

leistungsmäßigen

21 Hier errechnet sich die vorraussichtliche Gesamtdauer jedoch aus der Istdauer und der vorraussichtlichen Restdauer des Projektes (Time - to Completion)

zum

Berechnungszeitpunkt.

Somit

kann

zugleich

ermittelt

werden, ob der Projektzeitplan bis zum Projektende einzuhalten ist. Eine regelmäßige Durchführung der Time - to - Completion – Berechnung, führt zu einer realistischen Ermittlung des Projektendtermins und ist folglich eine weitere

bedeutende

Handlungsgrundlage

für

Projektcontrolling

und

Projektmanagement. 54

4.3.3 Earned Value Analyse Die Earned Value Analyse ist eine Gegenüberstellung von Plankosten, Sollkosten und Istkosten. Durch die Gegenüberstellung können die Ursachen für Abweichungen besser voneinander abgegrenzt werden. Mittels der Earned Value Analyse lassen sich sowohl Plankosten, Istkosten und Sollkosten des Projektes

ermitteln, als auch die

(Kostenabweichung)

und

Vergleiche von Ist- mit Sollkosten

von

Sollkosten

mit

Plankosten

(Leistungsabweichung) darstellen. Als Berechnungsgrundlage dienen dafür eine Anzahl von Kennzahlen, von denen einige beispielhaft in der folgenden Abbildung aufgeführt sind. Abbildung 7 Kennzahlen der Earned Value Analyse

Istkosten kumuliert Bekannter Begriff 2

Actual Cost

Bekannter Begriff 3

Actual Cost of Work Performed (ACWP)

Berechnung

Istkosten pro Leistungseinheit * Istleistung

Sollkosten Bekannter Begriff 2

Earned Value

Bekannter Begriff 3

Budgetet Cost of Work Performed (BCWP)

Berechnung

Plankosten pro Leistungseinheit * Istleistung

54

Vgl. Fiedler, S. 189

22 Plankosten kumuliert Bekannter Begriff 2

Earned Value

Bekannter Begriff 3

Budgetet Cost of Work Scheduled (BCWS)

Berechnung

Plankosten pro Leistungseinheit * Planleistung kumuliert

Plankosten gesamt Bekannter Begriff 2

Budget at Completion

Berechnung

Plankosten pro Leistungseinheit * Planleistung gesamt

Quelle: Fiedler, S. 199

Mit Hilfe der Berechneten Kennzahlen lassen sich zahlreiche verschieden Diagramme

erstellen,

die

die

Zusammenhänge

der

einzelnen

Betrachtungspunkte anzeigen. Häufig ergeben sich, wie in Abbildung 8 zu erkennen, Kurvenverläufe, anhand derer die notwendigen Schlussfolgerungen gezogen werden können. Der Kurvenverlauf in Abbildung 8 zeigt eine zeitweilige Unterschreitung der Kosten im mittleren Projektverlauf und eine Kostenüberschreitung

zum

Ende

des

Projektes

an.

Da

sich

diese

Überschreitung in Richtung Projektende vergrößert, kann eine Erhöhung der Investition interpretiert werden, um den geplanten Endpunkt des Projektes einhalten zu können. Abbildung 8 Kostenabweichung

Quelle: http://www.controllerspielwiese.de

23

5. Zusammenfassung Entscheidet sich ein Unternehmen für die Abwicklung seiner Aufträge mittels Projektarbeit, so kann dies Vorteile aber auch Nachteile mit sich bringen. Projektarbeiten sind flexibel und planbar im Hinblick auf Kosten und Ressourceneinsatz, doch nicht jeder Plan kann zeitgerecht und mit den angedachten Ressourcen in die Tat umgesetzt werden.

Anhand dieser Arbeit werden die Abläufe und Funktionsbereiche von Projekten erläutert, Risiken aufgezeigt und Kennzahlen erläutert. Verdeutlicht werden sollen dabei die komplexen Abläufe, die durch den Einsatz eines Projektcontrollings

zentral

gebündelt

und

bearbeitet

werden

können.

Notwendig ist dies, um zunächst eine detaillierte Planung zu erhalten, den Projektablauf steuern zu können und abschließend eine Projektanalyse durchführen zu können. Doch die Aufgaben des Projektcontrollings sind noch weitaus vielfältiger. Es arbeitet direkt mit dem Projektmanagement zusammen und ist auch für den Zusammenhalt der Teammitglieder zuständig.

Die Einrichtung eines Projektcontrollings ist in dem meisten Fällen vorteilhaft, garantiert allerdings nicht zwangsläufig einen planmäßigen Ablauf von Projekten. Das Projektcontrolling dient vorrangig der Planung und Analyse der Daten, ist aber nicht aktiv an der eigentlichen Projekterfüllung beteiligt.

III

Anhang Abbildung 9 Projektstrukturplan

Quelle: http://upload.wikimedia.org

IV

Literaturverzeichnis BÜCHER Fiedler, R. (2008): Controlling von Projekten. 4. Auflage Wiesbaden: Friedr. Vieweg & Sohn Verlag

Friedl, B. (2003): Controlling Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft

Hans, L.; Warschburger, V. (1996): Controlling. München: Oldenburg Verlag GmbH

Kargl, H. (2000): Management und Controlling von IV-Projekten München: Oldenbourg Verlag GmbH

Ossadnik, W. (1996): Controlling. München: Oldenburg Verlag GmbH

Peemöller, V. (1997): Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete. 3. Auflage. Verlag Neue Wirtschafts-Briefe

Pieper, A.; Süthoff, M. (1996): Prozeßorganisation undControlling Köln: Deutscher Instituts-Verlag GmbH

Röger, S.; Dragoudakis, N.; Morelli, F. (2003): Projekt- und Investitionscontrolling mit SAP R/3 ® Braunschweig: Friedr. Vieweg & Sohn Verlags GmbH

Schmitz, H.; Windhausen, M. P. (1986): Projektplanung und Projektcontrolling Düsseldorf: VDI-Verlag GmbH

V URL http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Planung/StrategischeUnternehmensplanung.html: 31.03.2008

http://portal.maurer-managementservices.de/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=81&limit=5&l imitstart=20: 10.04.2008

http://www.informdoku.de/themen/begriffe/betriebswirtschaft/controlling.php: 10.04.2008

http://www.controllingportal.de/upload/pdf/fachartikel/Konzepte/Projektcontroll ing.pdf: 12.04.2008

http://www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Toolbox/ref002.htm: 12.04.2008

http://pi1.fernuni-hagen.de/cbt/demo/pmg/ProMa/Kursseite_74956.htm: 17.04.2008

http://help.sap.com/saphelp_45b/helpdata/de/e1/dde8d801c311d2b6240000e 8359ebc/content.htm: 18.04.2008

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/1/1a/Psp_Bsp.gif: 19.04.2008