Birgit Bergmann Andrea Hahn

Nachhaltigkeit im Personalmanagement Substanzorientierung ist Chefsache

disserta Verlag

Bergmann, Birgit; Hahn, Andrea: Nachhaltigkeit im Personalmanagement: Substanzorientierung ist Chefsache, Hamburg, disserta Verlag, 2015 Buch-ISBN: 978-3-95425-426-2 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95425-427-9 Druck/Herstellung: disserta Verlag, Hamburg, 2015 Covermotiv: © carlosgardel – Fotolia.com

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement von deutschen Krankenhäusern Substanzorientierung ist Chefsache Fachkräftemangel und Zunahme berufsbedingter Erkrankungen gefährden die Mitarbeitersubstanz von Unternehmen. Dadurch ist Mitarbeiterattraktivität nicht ausschließlich ein ethisches, sondern ein wirtschaftliches Thema. In diesem Forschungsprojekt wird untersucht, wie Krankenhäuser neben dem Aspekt von Innovation und Effizienz den Aspekt der Substanzorientierung als Bestandteil von Nachhaltigkeit im Personalmanagement praktisch umsetzen. Die Arbeit beschreibt die Theorie der Substanzorientierung als Teilaspekt von Nachhaltigkeit, inklusive der dadurch auftretenden Spannungsphänomene. Die nachfolgende empirische Untersuchung erfolgt mithilfe von sechs teilstrukturierten Leitfadeninterviews mit Experten des deutschen Krankenhauswesens unterschiedlicher Einrichtungen: Krankenhaus-Coaches und -Beratern, medizinischer Universitätsdirektion, Pflegedirektion, ärztliche Direktion, Geschäftsführung, Personalleitung, Balint-Gruppenleitung. Untersucht wird der Umgang mit Substanzorientierung auf allen Unternehmensebenen. Die qualitative Auswertung der Experteninterviews erfolgt mittels eines analytischen, interpretativen Verfahrens. Die Untersuchungen zeigen, dass der Stand des Personalmanagements in deutschen Krankenhäusern nicht zeitgemäß und anforderungsgerecht ist. Die Ignoranz von Spannungen zwischen Effizienz- und Substanzorientierung führt im Alltag de facto zu Entscheidungen zugunsten von Effizienz. Eine langfristige, systematische, strategische Analyse der Mitarbeiterbasis wird nicht praktiziert, in Ausbildung der Nachwuchskräfte nicht investiert. Krankenhäuser sind weder mit dem restlichen Gesundheitswesen, noch mit Gesellschaft hinreichend vernetzt. Salutogenetisch verstandene Gesundheitsförderung wird nicht gelebt. Die Experteninterviews zeigen deutlich, dass Führungskräfte der Schlüssel zur Implementierung von Substanzerhalt im Unternehmen sind. Die Arbeit gibt Handlungsanweisungen zur Rolle von Führungskräften und zur langfristigen, systematischen und strategischen Planung von Entscheidungen unter Berücksichtigung von Ausbildungsqualität, Mitarbeitergesundheit, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiternachschub bei Pflege und Ärzteschaft. Durch den geringen finanziellen Spielraum der Krankenhäuser verengt sich der Spielraum für Investition in Substanzerhalt des Personals im Vergleich zu I

anderen Unternehmen. Diese unter erschwerten Rahmenbedingungen erstellten Handlungsanweisungen sind daher auch für Personalabteilungen anderer Unternehmen richtungsweisend. Die Forschungsarbeit ist ein Beitrag zum Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis.

Sustainability in Human Resource Management of German Hospitals Substance orientation is the boss's Job Work force deficiency and an increase in work related illnesses endanger employee maintenance for organizations. Employee attractiveness is therefore not only an ethical, but also an economical issue. In this research project the aspect of substance-orientation as a part of sustainability is investigated and how hospitals implement this in practice within personnel management. This paper describes the substance orientation theory as a partial aspect of sustainability, including the resultant tension which comes about. The following empirical study is carried out with the assistance of six semi- structured interview guidelines with experts from the German hospital sector who come from various facilities: hospital coaches and consultants, the maintenance board, the medical board, executive management as well as personnel and group leadership. It is herein investigated how substance orientation is handled on all organizational levels. The qualitative evaluation of the expert interviews is carried out in an analytical, interpretative manner. The investigations show that the current state of personnel management in German hospitals is neither up to date nor does it meet the respective necessary requirements. Ignoring the tensions between efficiency and substance orientation leads to decisions which are, in practice, generally in favor of efficiency. A long term, systematic, strategic analysis of the employee base is not practiced, and there is no investment into the educational training of the future work force. Hospitals are neither well connected with the residual public health care system nor with the community. Health requirements stemming from salutogenesis are not practiced. The expert interviews clearly show that the managerial staff is the key to implementing lasting sustenance within the organization. This paper provides operational guidelines for managerial staff and advice for long term, systematic and strategic planning for decision making. Such decisions made by the medical fraternity and curators must take educational quality, employee health, employee motivation and future employee supply into consideration. Due to limited financial constraints, there is very little room for hospitals to invest in personnel subsistence, in comparison to other organizations. Operational

III

guidelines generated under such difficult conditions are the therefore also suitable or advisable for personnel departments of other kinds of companies. This research project is a contribution to transferring scientific findings into organizational practice.

Inhaltsverzeichnis Nachhaltigkeit

im

Personalmanagement

von

deutschen

Krankenhäusern

Substanzorientierung ist Chefsache ...................................................................................... I Sustainability in Human Resource Management of German Hospitals

Substance

orientation is the boss's Job ................................................................................................. III

1 Einleitung…………………………………………………………………………………… ....... 1 1.1 Theoretischer Hintergrund ........................................................................................ 1 1.2 Problem .................................................................................................................... 2 1.3 Motivation ................................................................................................................. 2 1.4 Vorgehensweise und Ziel der Untersuchung ........................................................... 4 2 Theoretischer Hintergrund.................................................................................................. 5 2.1. Nachhaltigkeit............................................................................................................. 5 2.1.1 historische, politische und gesellschaftliche Grundlagen ...................................11 2.1.2 Fokus Substanzerhaltung .................................................................................. 14 2.1.2.1 Konzept Wirtschaftsökologie ...................................................................... 16 2.1.2.2 Konzept Salutogenese ............................................................................... 18 2.1.3 Substanzerhaltung in Wissenschaft und Praxis ................................................ 20 2.1.4 Spannungen und der Umgang damit ................................................................. 22 2.2 Personalmanagement ............................................................................................... 25 2.2.1 Einführung in unterschiedliche Perspektiven des Personalmanagements ....... 25 2.2.2 Definition des Begriffs Personalmanagement ................................................... 28 2.2.3 Entwicklungslinien des Personalmanagements ................................................ 28 2.2.4 Personalmanagement in der Praxis - Funktionen und Aufgabenbereiche ........ 30 2.2.5 Betriebliches Gesundheitsmanagement ............................................................ 34 2.2.5.1 Handlungsfelder im betrieblichen Gesundheitsmanagement .................... 36 2.2.5.2 Gesundheit und Krankheit .......................................................................... 37 2.2.5.3 Krankheitsprävention und Gesundheitsförderung ...................................... 40 2.2.6 Korrelation Personalmanagement und betriebliche Gesundheitsmanagement .... 44 2.3.1 Funktion und Aufgabe von Krankenhäusern ..................................................... 45 2.3.2 Struktur und Führung von Krankenhäusern ...................................................... 46 2.3.3 Konsequenzen des dynamischen Wandels in deutschen Krankenhäusern ..... 47 2.3.4 Arbeitssituation medizinisch-pflegerischer Berufsgruppen ................................ 50 2.3.4.1 Ärzteschaft.................................................................................................. 50

2.3.4.2 Pflegekräfte ................................................................................................ 52 2.3.5 Herausforderung Personalressource ................................................................ 53 2.3.5.1 Ressourcenbasis Personalherkunft ........................................................... 54 2.3.5.2 Ressourcenbasis Mitarbeitergesundheit Pflege ......................................... 55 2.3.5.3 Ressourcenbasis Mitarbeitergesundheit Ärzte .......................................... 57 2.4.1 Nachhaltigkeit im Personalmanagement ........................................................... 60 2.4.2 Personalmanagement im Krankenhaus ............................................................ 65 2.4.3 Nachhaltigkeit im Krankenhaus ......................................................................... 70 3 Methodische Vorgehensweise ......................................................................................... 75 3.1 Themenfindung ......................................................................................................... 75 3.2 Auswahl der Interviewpartner.................................................................................... 75 3.3 Methodische Vorgehensweise der Leitfadenerstellung und Reflexion ..................... 78 3.4 Reflexion der Rolle der Forscherinnen im Interview .............................................. 81 3.5 Methodische Vorgehensweise der Auswertung ..................................................... 82 4 Auswertung ....................................................................................................................... 83 4.1 Interview: Richard Karl (Diplom-Ingenieur, Executive Coach und Senior-Berater)..... ........ 83 4.2

Interview: Georg Kaiser (Personalleiter) und Stephan Hauptmann (Geschäftsführer) ................................................................................................ .......120

4.3 Interview: Jasmin Wentel (Volkswirtin, Coach, Beraterin, Interimsmanagerin) .......149 4.4 Interview: Bastian Dröge (Krankenpfleger, Pflegefachwirt, Pflegedirektion) ..... .......165 4.5 Interview: Dr. Doro Deich (Gynäkologin, Psychoanalytikerin) ........................... .......190 4.6 Interview: Frieder Wortmann (Krankenpfleger, med. Direktion Palliativmedizin, Universitätsmedizin ............................................................................................. ....... 211 5 Zusammenfassung, Kritik und Ausblick dieser Arbeit .................................................... 226 5.1 Zusammenfassung von Substanzorientierung und Forschungsergebnisse ....... 226 5.1.1 Ausgangslage .................................................................................................. 226 5.1.2 Forschungsergebnisse .................................................................................... 227 (1) Aktualität von Personalmanagement in deutschen Krankenhäusern (A,L,S,V,AA,E, W) ................................................................................................. 227 (2) Krankenhaus und Gesundheitsförderung (C, J, M, O, P, V, X, Y,E) ............... 228 (3) Wahrnehmung von Spannung zwischen Effizienz und Substanzorientierung (D, I, K, N, P, R, V) ................................................................................................ 228 (4) Ausgang von Entscheidungsdilemmata in der Praxis (B, I, O, P, Q, C, T, U) 229 (5) Analyse der Mitarbeiterbasis (E, J, M, O, U, Z, AA, F) .................................. 230 (6) Investition in Bildungseinrichtungen (F, S, W, Y) ........................................... 231

(7) Krankenhaus im Zusammenspiel mit seiner Umwelt (G, F) ........................... 231 (8) Substanzorientierung ist Chefsache (A, I, N, Q, D, F, J, Q)........................... 232 5.3 Ausblick ................................................................................................................... 236 A Literaturverzeichnis .................................................................................................... 238 A1 Literaturquellen .................................................................................................... 238 B1 BWL-Leitfaden ..................................................................................................... 260

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Drei Grundverständnisse der Nachhaltigkeit und Zuordnung.......................... 6 Abbildung 2: Die drei Grundverständnisse von Nachhaltigkeit und deren Spannungsfelder .. 11 Abbildung 3: Funktionsbereiche des Personalmanagements ............................................. 31 Abbildung 4: Handlungsfelder im betrieblichen Gesundheitsmanagement ........................ 36 Abbildung 5: Dimension und Klassifizierung des Präventionsansatzes ............................. 41 Abbildung 6: Korrelation Personalmanagement und betriebl. Gesundheitsmanagement .. 44 Abbildung 7: Allgemeine Struktur eines dt. Krankenhauses ............................................... 46 Abbildung 8: Substanzorientierte Nachhaltigkeit im Personalmanagement ....................... 61 Abbildung 9: Substanzorientierung im Personalmanagement von Krankenhäusern ......... 73

1 Einleitung

1.1 Theoretischer Hintergrund Der Begriff Nachhaltigkeit prägt seit mehreren Jahren gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Debatten, ausgelöst durch bedrückende Studien und Fakten zu Themenkomplexen wie Artensterben, Klimawandel, Globalisierung, demografische Entwicklung und Knappheit natürlicher Ressourcen (Hauff 1987). Unternehmen werden zu einem verantwortungsvolleren Umgang mit knappen Ressourcen angeregt (Engelfried 2004). Dies findet nicht nur im ökologisch-politischen Kontext seinen Niederschlag, sondern auch im sozialen (Zaugg et al. 2001, Ehnert 2009). Durch die Ressourcenknappheit an motivierten und qualifizierten Personal (Boudreau/Ramstad 2005; Anand/Anand 2000, Pfeffer 2010; Paauwe 2004, Schuler/Jackson 2005, Iles 1997), engagieren sich Unternehmen zunehmend im sozialen Bereich, was auf deren Internetpräsenz durch Maßnahmen im Bereich Corporate Social Responsibility betont wird (Montiel 2008). Unternehmer registrieren, dass ihre immateriellen sozialen Ressourcen (z.B. Vertrauen, Reputation) absolut begrenzt sind und auch materielle Ressourcen (motiviertes und qualifiziertes Personal) knapp werden (Müller-Christ/Remer 1999, Müller-Christ 2001). Eine reine Effizienzorientierung in der Wirtschaft reicht somit nicht mehr zum dauerhaften Überleben aus (Hülsmann 2003; Kira 2003; Dochetry et al. 2008). Es sollte ein Ausgleich zwischen Ressourcenverbrauch und Ressourcennachschub geschaffen werden (Müller-Christ 2001). Der Substanzerhaltungsansatz, als Teil eines modernen Nachhaltigkeitsverständnisses, beschreibt eine solche ökonomische Rationalität im Umgang mit absolut knappen Ressourcen. Eine Erreichung ökonomischer Eigeninteressen wird von Unternehmern neben effektivem und effizientem Wirtschaften zusätzlich durch aktive Entwicklung und Erhaltung ihrer Ressourcen realisiert (Müller-Christ 2010; Hülsmann 2003). Dies gilt nicht nur für Unternehmen insgesamt, sondern gerade auch für den Umgang mit der besonderen 'Ressource' Personal, also für den Umgang mit Menschen im Arbeitsleben. Für den Bereich des Personalmanagements stellt dies eine besondere Herausforderung dar (Ehnert 2010). 1

1.2 Problem Während weltweit die Bevölkerung zunimmt, sinken in Deutschland die Geburtenraten weiter; Menschen und damit auch Arbeitskräfte werden immer älter (statistisches Bundesamt 2011) ; Bildungssysteme versagen und es droht Knappheit von motivierten und qualifizierten Arbeitskräften in einem Ausmaß, dass es für Unternehmen überlebensnotwendig wird, wenn sie keinen Weg finden, ihren Personalbestand zu sichern (Ehnert 2010). Hinzu kommt, dass psychische Belastungen am Arbeitsplatz zunehmen - Burnout, Arbeitsunfähigkeit und Fluktuation als Folge von zu intensiver Arbeit- und mit den üblichen Instrumenten nicht mehr aufgefangen werden können (Kira 2003; Docherty et al. 2008). Die hieraus resultierende Fragestellung, mit der sich Substanzerhaltung, als Themenbereich eines modernen Nachhaltigkeitsverständnisses, beschäftigt, lautet, wie der Ressourcenzugang (natürlich, human, immateriell) langfristig gesichert werden und wie erforderliche Ressourcenqualität langfristig erfolgreich gewährleistet werden kann (Müller-Christ 2001; Ehnert 2009).

1.3 Motivation Um heute die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, ist es notwendig, den Ansprüchen eines attraktiven Arbeitgebers gerecht zu werden (Schreyögg/Koch 2007). Belastungen, Stress, Zeit-, Konkurrenz- und Erfolgsdruck im Berufsalltag wirken sich nachteilig auf die Gesundheit und Arbeitsmotivation und rückwirkend durch Arbeitsunfähigkeit und Fluktuation wiederum auf die

Leistungsfähigkeit

und

finanzielle

Lage

des

Unternehmens

aus

(Schreyögg/Koch 2007; Badura et al. 2010). Aktuellste Statistiken deutscher Krankenkassen bestätigen, dass die Anzahl der Burn-out-Leidenden in den letzten Jahren enorm gestiegen ist. Am stärksten sind heilende und pädagogische Berufsgruppen, wie Pflegeberufe, Ärzte und Lehrer, betroffen.

Das Personalmanagement deutscher Krankenhäuser ist für zuständig für die medizinischen und pflegerischen Fachkräfte, ist in besonderer Intensität mit starkem Personalmangel, weniger motivierten Arbeitskräften, hoher Fluktuation 2

und einer sinkenden Anzahl von (qualifiziertem) Nachwuchspersonal konfrontiert. Der Effizienzdruck wird von den Folgen des derzeitigen „dynamischen Wandels“ (enormer Kostendruck, zunehmender Bürokratisierungsaufwand, hohe Wettbewerbsorientierung, Ressourcenverknappung, immer wieder neue Gesetze und Gesundheitsreformen und Verlauf der demographischen Entwicklung) weiter verstärkt (Vogd 2009; Braun et al. 2011). Da Krankenhäuser im Gesundheitssektor verankert sind und als Non-ProfitUnternehmen nur einen schmalen finanziellen Korridor zur Verfügung haben, die prekäre Situation mit Finanzen zu lösen, liegt die Motivation für diese Arbeit insbesondere darin, zu untersuchen, wie unter diesen Bedingungen substanzorientiertes nachhaltiges Personalmanagement bereits implementiert ist und wie es eventuell optimaler integriert werden kann. Trendprognosen bestätigen die hohe Aktualität und Brisanz des Themas (Heyde et al. 2009). Daraus lassen sich folgende Fragestellungen für das Krankenhauswesen ableiten: ¾ Wie gelingt es, die fundierten Erkenntnisse der Wissenschaft über Nach-

haltigkeit, insbesondere den Blick auf Ressourcenquellen, Ressourcenregeneration und Ressourcenreproduktion in die Praxis von Personalmanagement langfristig umzusetzen? ¾ Wie können besonders betroffene Unternehmen, wie z. B. deutsche

Krankenhäuser dabei unterstützt werden, neben Effizienzanforderungen auch den Gedanken der Personalbestandserhaltung, -regenerierung und -reproduktion durch ihr Personalmanagement kontextsensibel umzusetzen? ¾ Welche Maßnahmen sind nötig, um die theoretischen Erkenntnisse in der

Praxis fruchtbar werden zu lassen und mit den damit auftretenden Spannungspotenzialen erfolgreich umzugehen?

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1.4 Vorgehensweise und Ziel der Untersuchung Basierend auf theoretisch wissenschaftlichen Erkenntnissen zu Nachhaltigkeit (Kapitel 2.1), Personalmanagement (Kapitel 2.2) und der aktuellen Notsituation deutscher Krankenhäuser (Kapitel 2.3), sollen die Implikationen 'Nachhaltigkeit im Personalmanagement'; 'Personalmanagement im Krankenhaus' und 'Nachhaltigkeit im Krankenhaus' (Kapitel 2.4) herausgearbeitet werden. Mit Hilfe von sechs leitfadengestützten Experteninterivews werden diese anschließend nach Leithäuser/Volmerg ausgewertet und verschiedenen Themenkomplexen, die sich mit Sensibilisierung des Managements für den Erhalt der Personalbasis und den damit verbundenen Spannungen befassen, zugeordnet (Kapitel 3 und 4). Im Anschluss werden die aus den Interviews erarbeiteten Informationen und Kenntnisse, entlang der definierten Themenbereichen, zusammengefasst. Daraus werden exemplarische Gestaltungsempfehlungen für die substanzorientierte Modernisierung der Personalentwicklung von Krankenhäusern abgeleitet (Kapitel 5). Die Arbeit schließt mit einem kritischen Rückblick auf die Vorgehensweise und einem Ausblick ab.

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2.Theoretischer Hintergrund

2.1 Nachhaltigkeit Was nutzt es dem Menschen, wenn er die ganze Welt gewinnt, dabei aber sich selbst verliert? (die Bibel) Nach klassischer Auffassung bedeutet Wirtschaften immer einen Entscheidungsprozess zwischen Produktion und Verbrauch von Gütern, die der menschlichen Bedürfnisbefriedigung dienen. Der Mensch muss wirtschaften, denn er steht einer begrenzten Menge an Ressourcen gegenüber und hat unbegrenzte Bedürfnisse. Nach dem Rationalprinzip soll der menschliche Nutzen maximiert werden. Dabei versteht sich die Betriebswirtschaftslehre als wertneutral, rational und zweckgesteuert (Wöhe/Döring 2008). Nachhaltigkeit wird mit den Begriffen von Langzeitigkeit, Umweltschutz, Zukunftsfähigkeit, Globalisierung oder Generationengerechtigkeit in Verbindung gebracht. Letztlich gibt es zwei Stränge aus denen sich der Nachhaltigkeitsbegriff entwickelt hat: Erstens, existiert heute zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass durch unsere Generation Wirkungen ausgelöst werden, die nachfolgende Generationen treffen, weswegen neben den 'Hauptwirkungen'

wirtschaftlichen Handelns

(Verbesserung von Lebensqualität) zunehmend auch 'Nebenwirkungen' (Verantwortung) und 'Rückwirkungen' (Gestaltungsmöglichkeiten für die Auslöser) menschlichen Handelns bedacht werden müssen. Nur der Fokus aller drei Wirkungsweisen auf die Umwelten menschlichen Lebens bedeutet nachhaltiges Denken. „Allgemein wird unter Umwelt der Komplex der Beziehungen einer Lebensgemeinschaft zu ihrer Umgebung verstanden. Bezogen auf die Umwelt des Menschen wird die in der Definition enthaltene Bindung der Lebenseinheit an einen bestimmten Ort aufgehoben, da die Auswirkungen menschlichen Handelns weltweit zu betrachten sind. In die Definition von ‚Umwelt‘ wird auch der Mensch selbst als Teil des Beziehungsgeflechtes ‚Erde‘ einbezogen“ (Engelfried 2004, S.5). 5