Eva Kraxberger

Interpersonal Change Communication Emotionen als Schlüsselfaktoren der Veränderungskommunikation

disserta Verlag

Kraxberger, Eva: Interpersonal Change Communication: Emotionen als Schlüsselfaktoren der Veränderungskommunikation. Hamburg, disserta Verlag, 2016 Buch-ISBN: 978-3-95935-226-0 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95935-227-7 Druck/Herstellung: disserta Verlag, Hamburg, 2016 Covermotiv: pixabay.com

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The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new.

Dan Millman (Way of the Peaceful Warrior: A Book That Changes Lives)

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ............................................................................................................................ 9 1.1 Problemstellung ........................................................................................................... 12 1.2 Aktueller Forschungsstand und Hinführung zum Thema ............................................ 14 1.3 Forschungsfragen ......................................................................................................... 19 1.4 Aufbau des Buches ...................................................................................................... 20 2 Interpersonelle Kommunikation ..................................................................................... 21 2.1 Begriffsdefinition interpersonelle Kommunikation ..................................................... 21 2.2 Emotionen in der interpersonellen Kommunikation .................................................... 23 2.3 Interpersonelle Kommunikation im Unternehmen ...................................................... 24 2.4 Jürgen Habermas: Theorie des kommunikativen Handelns......................................... 27 2.5 Herbert Blumer: Symbolischer Interaktionismus ........................................................ 29 2.6 Paul Watzlawick: Man kann nicht nicht kommunizieren. ........................................... 33 2.7 Friedemann Schulz von Thun: Vier Aspekte einer Nachricht ..................................... 35 2.7.1

Kommunikations- bzw. Nachrichtenquadrat ........................................................ 35

2.7.2

Vier-Ohren-Modell ............................................................................................... 38

3 Change Management ........................................................................................................ 41 3.1 Begriffsdefinition Change Management ...................................................................... 42 3.2 Interessensgruppen ....................................................................................................... 44 3.3 Die Rolle der Führungskräfte im Change .................................................................... 45 3.4 Rollen und Machtverteilung im Unternehmen ............................................................ 47 3.5 Unternehmensdimensionen .......................................................................................... 51 3.6 Begleitung durch externe Beratung ............................................................................. 53 3.7 Erfolgsfaktoren im Change Management .................................................................... 54 3.8 Stolpersteine im Change Management ........................................................................ 63 3.9 Controlling und Messung des Change-Management-Prozesses .................................. 65 4 Change Communication als Herzstück des Change Managements ............................. 67 4.1 Begriffsdefinition Change Communication ................................................................. 67 4.2 Gestaltung von Change Communication ..................................................................... 69 4.2.1

Kommunikationsverläufe im Unternehmen ......................................................... 70

4.2.2

Stakeholder-Ansatz .............................................................................................. 71

4.2.3

Kommunikationsmaßnahmen und Medien .......................................................... 72

4.2.4

(Groß-)Gruppenveranstaltungen .......................................................................... 73

4.2.5

Change-Story und Change-Bilder ........................................................................ 76

4.3 Aufgaben der Change Communication ........................................................................ 78 4.4 Change Communication vs. unternehmensinterne Kommunikation ........................... 84 5 Emotionen im Change Management............................................................................... 85 5.1 Begriffserklärung Emotion .......................................................................................... 87 5.1.1

Funktionen von Emotionen im Körper ................................................................. 88

5.1.2

Basisemotionen .................................................................................................... 90

5.1.3

Messen von Emotionen ........................................................................................ 91

5.2 Emotionstheorien ......................................................................................................... 93 5.2.1

James-Lange-Theorie ........................................................................................... 94

5.2.2

Cannon-Bard-Theorie ........................................................................................... 95

5.2.3

Schachter-Singer-Theorie ..................................................................................... 96

5.3 Intrapersonale Reaktionen auf Veränderungen ............................................................ 97 5.3.1

Emotionale Phasen im Veränderungsprozess..................................................... 100

5.3.2

Formen von Widerständen im Change Management ......................................... 105

5.3.3

Emotionen und ihre Funktionen im Change....................................................... 107

5.3.4

Voraussetzungen für Veränderungen ................................................................. 110

6 Emotionale Energie durch Interaction Ritual Chains ................................................ 113 6.1 Einführung in die Mikro- und Makrosoziologie ........................................................ 114 6.2 Interaction Ritual Chains ........................................................................................... 115 6.2.1

Emotionale Energie ............................................................................................ 119

6.2.2

Macht und Status ................................................................................................ 121

6.2.3

Interaktionsmärkte .............................................................................................. 122

6.3 Kritik an Randall Collins’ Theorie der Interaktionsrituale ........................................ 123 6.4 Anwendung der Theorie auf den Unternehmenskontext ........................................... 125 7 Methode der empirischen Untersuchung ..................................................................... 128 7.1 Erhebungsmethode leitfadengestütztes Experteninterview ....................................... 128 7.1.1

Expertenwissen ................................................................................................... 129

7.1.2

Leitfaden ............................................................................................................. 130

7.2 Vorstellung der Interviewpartnerinnen und -partner ................................................. 132 7.3 Auswertungsmethode ................................................................................................. 134

8 Ergebnisse der empirischen Untersuchung .................................................................. 138 8.1 Selbstbild der Expertinnen und Experten .................................................................. 138 8.2 Allgemeines zum Change-Management-Prozess....................................................... 141 8.2.1

Gründe für den Change ...................................................................................... 141

8.2.2

Beginn des Beratungsprozesses.......................................................................... 141

8.2.3

Mitarbeiterbefragung zu Beginn des Change-Prozesses .................................... 143

8.2.4

Ansprechpersonen .............................................................................................. 145

8.2.5

Auftragsklärung .................................................................................................. 146

8.2.6

Steuergruppe ....................................................................................................... 147

8.2.7

Dauer des Change-Prozesses .............................................................................. 148

8.3 Beraterinnen und Berater im Change ......................................................................... 149 8.3.1

Aufgaben der Change-Beraterinnen und -Berater .............................................. 149

8.3.2

Rolle der Change-Beraterinnen und -Berater ..................................................... 152

8.4 Kommunikation im Change ....................................................................................... 155 8.4.1

Change Communication ..................................................................................... 155

8.4.1.1

Change-Story .............................................................................................. 156

8.4.1.2

Notwendigkeit und Sinn vermitteln ............................................................ 157

8.4.1.3

Commitment, Partizipation und Information .............................................. 159

8.4.1.4

Zielgruppen ................................................................................................. 160

8.4.1.5

Multiplikatoren ........................................................................................... 161

8.4.1.6

Kommunikationskanäle .............................................................................. 161

8.4.1.7

Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen ............................................ 164

8.4.2

Einzel- und Gruppengespräche .......................................................................... 167

8.4.2.1

Einzelgespräche .......................................................................................... 167

8.4.2.2

Gruppenveranstaltungen ............................................................................. 169

8.4.2.3

Herausforderungen bei der Gestaltung ....................................................... 172

8.4.3

Mitarbeiterbefragung während des Change-Prozesses....................................... 173

8.4.3.1

Umgang mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung ............................ 176

8.4.3.2

Negative Ergebnisse ................................................................................... 177

8.4.3.3

Positive Ergebnisse ..................................................................................... 178

8.4.4

Entwicklung von neuen Denk- und Handlungsmustern ..................................... 179

8.4.4.1

Interventionen ............................................................................................. 181

8.4.4.2

Rolle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Change-Prozess ................ 181

8.4.4.3

Vorbildhandeln der Führungskräfte ............................................................ 183

8.4.5

Entwicklung und Kommunikation von Visionen ............................................... 185

8.5 Emotionen im Change................................................................................................ 189 8.5.1

Negative Emotionen ........................................................................................... 191

8.5.2

Widerstand.......................................................................................................... 194

8.5.3

Konflikte ............................................................................................................. 195

8.5.4

Unternehmenskultur ........................................................................................... 196

8.5.5

Veränderungskurve ............................................................................................ 197

8.5.6

Emotionale Energie ............................................................................................ 200

9 Zusammenfassung .......................................................................................................... 203 9.1 Zusammenfassung der Untersuchung ........................................................................ 203 9.2 Beantwortung der Forschungsfragen ......................................................................... 208 9.3 Weitere Erkenntnisse und Diskussion der Ergebnisse ............................................... 211 10 Fazit und Ausblick .......................................................................................................... 213 11 Quellenverzeichnis .......................................................................................................... 217 12 Anhang ............................................................................................................................. 229 12.1 Interviewleitfaden für Experteninterviews................................................................. 229 12.2 Interviewtranskript ..................................................................................................... 232

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Abhängigkeiten im Change-Management-Prozess .................................................. 15 Abbildung 2: Vier Seiten einer Nachricht ............................................................................................. 36 Abbildung 3: Das Vier-Ohren-Modell .................................................................................................. 38 Abbildung 4: Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter ....................................................................... 40 Abbildung 5: Akzeptanzmatrix von Veränderungen in Unternehmen .................................................. 49 Abbildung 6: Darstellung der Unternehmensdimensionen ................................................................... 51 Abbildung 7: Kommunikation im emotionalen Wellenverlauf ............................................................. 71 Abbildung 8: Die drei Emotionstheorien im Überblick ........................................................................ 93 Abbildung 9: Die Veränderungskurve................................................................................................. 102

1 Einleitung Jeder Change-Prozess ist eine Reise in ein unbekanntes Land. Nämlich in das unbekannte Land der eigenen Organisation […]. (vgl. E9: 15)

Tatsächlich verbindet einen Change-Management-Prozess einiges mit einer Reise. Eine Veränderung in einem Unternehmen umzusetzen entspricht wohl eher einer Abenteuerreise als einem Kurzurlaub, denn Umwege, Verirrungen oder Rückschritte sind nicht selten. Wie jede Reise beginnt auch ein erfolgreiches Veränderungsprojekt mit guter Vorbereitung. Es gilt Abkürzungen zu vermeiden, Pausen einzuplanen und flexibel auf Unvorhergesehenes zu reagieren. Es geht nicht darum, so schnell wie möglich am Ziel anzukommen, sondern alle Beteiligten zu überzeugen, den Weg gemeinsam zu gehen. Wohin die Reise führt, welche Abenteuer, Herausforderungen und Höhepunkte auf ein Unternehmen oder eine Organisation warten, zeigt dieses Buch. Change Management wird als „Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen“ (Kraus et al. 2006: 15) in Unternehmen und Organisationen verstanden. Beeinflusst durch Faktoren wie zunehmende Komplexität von Arbeitsprozessen, Innovationsdruck, wachsende Vernetzung des Wirtschaftslebens, technologische Erneuerungen sowie Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld ist unternehmerisches Handeln von ständigen Veränderungen geprägt (vgl. Rank/Scheinpflug 2008a: 4; Doppler 2011: 9; Doppler/Lauterburg 2014: 22-32; 43 f.). Neben der Häufigkeit ist in den vergangenen Jahren auch die Bedeutung von Veränderungen gestiegen. Change Management fokussiert den Mensch „mit allem, was ihn antreibt, was er fühlt und was ihn widerstands- und veränderungsfähig macht“ (Capgemini Consulting 2012: 62). Ein unternehmensinterner Wandel verlangt nicht nur die Anpassung von Strukturen, Abläufen und Prozessen, sondern auch die Übersetzung von Strategien in Handlungen. Dies stellt eine Herausforderung an die Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens dar. Da jeder Veränderungsprozess direkte Auswirkungen auf die Menschen hat, sollten die Betroffenen die Möglichkeit erhalten miteinander zu interagieren. Denn alle Angehörigen einer Organisation oder eines Unternehmens – sowohl auf Mitarbeiter- wie auf Führungsebene – bewältigen im Umgang mit der Veränderung intensive Gefühle (vgl. Flam 2002: 177; Doppler/Voigt 2012: 8). Kommunikation nimmt demnach einen hohen Stellenwert in der Auseinandersetzung der Betroffenen mit einer Veränderung ein. Aufgabe der Change Communication, der geplanten Kommunikation während eines Veränderungsprozesses, ist es, Raum und Zeit für den Austausch unter den Mitarbeiterinnen und

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Mitarbeitern sowie für die Auseinandersetzung mit ihren Emotionen zu schaffen (vgl. Stolzenberg/Heberle 2013: 69 f.). Dadurch entsteht eine Energie, die aus Individuen eine Gruppe formt und sie bestärkt, an den Change-Prozess gemeinsam heranzugehen. „Der Erfolg einer neuen Organisation hängt deshalb auch davon ab, inwieweit es gelingt, die positive Energie, die in den beteiligten Menschen schlummert, aufzuspüren und zu aktivieren.“ (Doppler/Lauterburg 2014: 171) Demzufolge fließen gruppendynamische, emotionale, soziologische und psychologische Aspekte in den Change-Management-Prozess mit ein. Die vorliegende Untersuchung möchte auf diesem Gebiet einen Beitrag leisten, in dem sie im Speziellen die Rolle der Emotionen in der Change Communication analysiert. Die Relevanz des Themas ist dadurch gegeben, dass auch heute noch das Misslingen eines Change-Prozesses auf die mangelnde Berücksichtigung menschlicher Faktoren zurückgeführt wird (vgl. Körner et al. 2012: 32). Auch Doppler und Voigt (2012: 7) bestätigen, dass gruppendynamische und psychologische Aspekte bisher im Change Management zu wenig beachtet wurden. Bereits 2002 bezeichnen Ashkanasy und Daus den Umgang mit Emotionen als zukünftiges „important tool in every manager’s kit“ (Ashkanasy/Daus 2002: 83). Obwohl diese Aussage bereits 13 Jahre zurück liegt, haben Emotionen nach wie vor einen großen – vielfach unbeachteten – Stellenwert in der Managementpraxis. Nicht umsonst zählt Bormann (2013: 92) folgende Aussage zu den Megatrends im Change Management: „Die Grenzen von Wissen, Denken und Erfahrung sind erreicht – der emotionale Faktor wird zunehmend wichtiger.“ Auch Windhausen (2014: 43) weist darauf hin, dass Emotionen und zwischenmenschliche Beziehungen genauso in einem Change-Management-Prozess berücksichtigt werden müssen wie Zahlen und Fakten. Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, seit vielen Jahren selbständige Organisations- und Managementberater mit Spezialisierung auf Entwicklungs- und Veränderungsprozessen, erweitern die 13. Auflage ihres Buches Change Management, das 2014 sein 20jähriges Jubiläum feierte, um das Kapitel „Das Dilemma mit den Emotionen“. Wie sie im Vorwort selbst bekennen, wurden in ihren bisherigen Ausgaben Emotionen und ihr Stellenwert für Change-Projekte nicht berücksichtigt. […] aber was menschlichem Verhalten zugrunde liegt und die Dynamik von Veränderung und Beharrung letztlich ausmacht, nämlich die Emotionen, wurde nicht seiner Relevanz für die Gestaltung von Veränderungsprozessen entsprechend ausgeleuchtet. Das haben wir jetzt nachgeholt. (Doppler/Lauterburg 2014: 17)

Diese Studie beschäftigt sich unter anderem damit, wie Emotionen in emotionale Energie umgewandelt werden können, von der schließlich der gesamte Change-Management-Prozess profitiert. „Diese Energie, mit der Veränderungsprozesse in Organisationen erfolgreich

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initiiert und nachhaltig verankert werden können, kommt einem Treibstoff gleich, der sich unmittelbar aus dem menschlichen Potenzial einer Organisation speist.“ (Körner et al. 2012: 32) Emotionale Energie, als „social emotion par excellence“ (Collins 2004: xii), stellt das Kernelement von Randall Collins’ verfasster Theorie zu Interaction Ritual Chains dar. Als Produkt von Interaktionen umfasst emotionale Energie die langfristigen, emotionalen Effekte des gemeinsam Erlebten und dient dazu, Muster interpersoneller Beziehungen zu reproduzieren oder zu verändern (vgl. Collins 1981: 998 f.; Flam 2002: 158; Vester 2010: 172). So bekommen auch zwischenmenschliche Interaktionen im innerbetrieblichen Rahmen während eines Change-Management-Prozesses einen besonders hohen Stellenwert im Hinblick auf die Erzeugung emotionaler Energie. Zusätzlich zu den theoretischen Darstellungen werden die Ergebnisse von zehn Experteninterviews präsentiert. Befragt wurden drei Unternehmensberaterinnen und sieben Unternehmensberater in Salzburg, Linz und Wien, die als externe Expertinnen und Experten ChangeProzesse in Unternehmen und Organisationen begleiten. Das Ziel des Forschungsvorhabens ist es, darzulegen, dass erfolgreiche Veränderungen in einem Unternehmen nicht von Betriebsfaktoren abhängig sind, sondern dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Emotionen die ausschlaggebenden Faktoren sind. Im Zentrum des Change Managements steht also immer der einzelne Mensch mit seinen Emotionen. Zunächst wird in diesem Buch Grundlegendes zu Change Management vorgestellt wie auch im Besonderen die Bedeutung von Kommunikation und die Rolle von Emotionen. Ergänzt werden diese Darstellungen durch soziologische Überlegungen, die die Bedeutung von Gruppen und die Wichtigkeit der Emotionen in sozialen Situationen bestätigen. Im Hinblick auf Change Management wird dadurch erklärt, wie emotionale Energie erzeugt und für gruppendynamische Prozesse während des Veränderungsvorhabens genutzt werden kann. Zugleich soll einschlägige Literatur aus der Psychologie Hintergrundinformationen zu Emotionen, ihrer Entstehung und ihrer Bedeutung im alltäglichen Handeln liefern. Die Studie konzentriert sich auf die Art und Weise von Kommunikationsmaßnahmen, die zur Aktivierung der emotionalen Energie abgehalten werden sollten, allerdings wird darauf verzichtet unterschiedliche Maßnahmen näher vorzustellen. Eine umfassende Präsentation verschiedener Methoden zur Gestaltung von Meetings, Workshops und Informationsveranstaltungen ist nicht Schwerpunkt dieser Untersuchung. Daher findet sich bei erstmaliger Nennung einer Kommunikationsmaßnahme eine kurze Erklärung als Fußnote und der Verweis auf weiterführende Literatur.

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1.1 Problemstellung In der Vergangenheit wurde Change Management häufig als betriebswirtschaftliche Herausforderung gesehen, Strukturen und Arbeitsprozesse wurden verändert und der eigentlichen Umsetzung der Veränderung im Unternehmen wurde keine große Beachtung geschenkt (vgl. Lauer 2014: 4). Nach einer hohen Anzahl von Misserfolgen kam schließlich ein Umdenken und es entwickelte sich ein Bewusstsein für die Überzeugung und aktive Beteiligung der vom Change Betroffenen (vgl. Stolzenberg/Heberle 2013: 68). Als Auslöser für ChangeManagement-Prozesse werden in den meisten Fällen harte Unternehmensfaktoren genannt, was dazu führt, dass diese auch heute noch im Change Management überbetont werden (vgl. Lies et al. 2011: 9 f.). Harte Faktoren stehen für mess- und steuerbare Kennzahlen eines Unternehmens (vgl. Lies et al. 2011: 4). Im Gegensatz dazu meinen weiche Unternehmensfaktoren gruppendynamische Kräfte eines Unternehmens, sie können einerseits durch Begeisterung und Motivation Change-Prozesse vorantreiben, andererseits durch Ängste und Widerstände auch hemmen (vgl. Lies et al. 2011: 4). Erfolgreiches Change Management integriert harte und weiche Unternehmensfaktoren (vgl. Lies et al. 2011: 15). Lies et al. (2011: 17) urteilen, dass Change Communication „als das Management weicher Faktoren noch nicht oder noch zu wenig als Disziplin im Management anerkannt“ ist. Auch Fiedler und Fend (2013: 45) stellen fest, dass „[d]ie Untersuchung und Entwicklung von Stärken, Leistungsfähigkeit, positiven Emotionen, Flow, Wohlbefinden und Sinnhaftigkeit […] als gleichberechtigte Forschungsbereiche“ akzeptiert werden sollten. Dafür spricht vor allem, der große Einfluss von weichen Unternehmensfaktoren, die wiederum Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg, also auf die harten Faktoren, haben (vgl. Rank/Scheinpflug 2008a: 13). So kann davon ausgegangen werden, dass der von Beginn an richtige Umgang mit Emotionen auch ökonomische Vorteile mit sich bringt (vgl. Sulz et al. 2013: 42). Vor diesem Hintergrund vertrete ich die Meinung, dass es Aufgabe der Change Communication ist, die vom Change Betroffenen in Interaktion zu bringen und dass interpersonelle Kommunikation einen maßgeblichen Erfolgsfaktor im Change Management darstellt. Change Communication muss es gelingen, den Prozess ständig zu begleiten, den Kontakt zwischen den Betroffenen herzustellen sowie Dialog und Austausch unter ihnen zu fördern (vgl. Stolzenberg/Heberle 2013: 68). Ziel ist es, Akzeptanz, Motivation und die Steigerung der Produktivität bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hervorzurufen (vgl. Mast 2010: 394). Durch erfolgreiche Change Communication sollen Betroffene erkennen, dass der Wandel

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auch für ihre eigenen Interessen nützlich sein kann. Damit dies gelingt, müssen sie aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden (vgl. Gerkhardt/Frey 2006: 49; 51). Dies stellt insofern eine Herausforderung dar, da die Betroffenen – auf Führungs- wie auf Mitarbeiterebene – individuelle Persönlichkeiten mit eigenen Bedürfnissen, Vorstellungen und Erfahrungen sind und emotional unterschiedlich auf Veränderungen reagieren (vgl. Lauer 2010: 4). „Emotionen sind bei allen Beteiligten im Spiel.“ (Doppler/Voigt 2012: 8) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten sich mehr als Informationen und Antworten auf ihre Fragen (vgl. Stolzenberg/Heberle 2013: 68). Daher müssen auch auf Führungsebene Emotionen zugelassen werden, damit die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden, berücksichtigt und beeinflusst werden können (vgl. Doppler/Voigt 2012: 8). „Wer diese emotionale Welt bei sich selbst verdrängt, […] kann nicht in der Lage sein, in emotional schwierigen Zeiten andere erfolgreich zu führen oder bei Veränderungen kompetent zu begleiten.“ (Doppler/Voigt 2012: 8) Emotionen sind die Antriebssysteme der Menschen. Ohne diese Aktivierungssysteme ist menschliches Verhalten unmöglich. Sie halten Personen in Schwung, öffnen Türen oder verschließen sie wieder. Emotionen entscheiden, ob Mitarbeiter Leistung erbringen und ob sie sich mit einer Firma verbunden fühlen. (Mast 2010: 389)

Obwohl viele Changes Reaktionen auf Außeneinflüsse (zum Beispiel technologische Entwicklungen, geänderte Marktbedingungen, Wettbewerb, etc.) darstellen, zeigen sich die Auswirkungen innerhalb des Unternehmens, indem sie Arbeits- und Lebensumstände der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verändern (vgl. Doppler/Voigt 2012: 39). „Denn: Je nach der angestrebten Richtung der Veränderung bewirken Organisationsstrukturen aus sich heraus spezifische emotionale Muster, die anschließend das Zusammenleben und das Zusammenspiel im Unternehmen beeinflussen oder sogar neu prägen.“ (Doppler/Voigt 2012: 39) In der 2012 durchgeführten Studie von Capgemini Consulting über Change Management wurden Managerinnen und Manager aus Großunternehmen sowie Führungskräfte aus größeren mittelständischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt (131 Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der Online-Studie, zusätzlich wurden 21 qualitative Interviews geführt). Die Ergebnisse zeigen, dass Emotionen, neben politischen und rationalen Aspekten, als wesentliche Erfolgsfaktoren im ChangeProzess gelten (vgl. Capgemini Consulting 2012: 20). Allerdings weisen die Autorinnen und Autoren auch eine Diskrepanz zwischen Einstellung und Wirklichkeit nach. Die Bedeutung von Emotionen wird in der Befragung zwar überdurchschnittlich hoch bewertet, dagegen

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