Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die ...

Dabei handelt es sich um das St. Gallen Management Modell und das. Malik Management Modell. Beide Modelle empfehlen sich insbesondere durch ihren ...
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Kai Grzywatz

Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung Komplexität und Dynamik

disserta Verlag

Grzywatz, Kai: Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung: Komplexität und Dynamik. Hamburg, disserta Verlag, 2015 Buch-ISBN: 978-3-95935-066-2 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95935-067-9 Druck/Herstellung: disserta Verlag, Hamburg, 2015 Covermotiv: © carlosgardel – Fotolia.com

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Abstract Der Begriff Komplexität in Unternehmen ist in der heutigen Zeit kaum mehr wegzudenken. Das sich rasch wandelnde turbulente und nur sehr schwer vorhersehbare Unternehmensumfeld und die Zunahme von Komplexität und Dynamik, stellen die Unternehmensführung vor höchste Herausforderungen. Die wachsende Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens und die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen in Markt und Gesellschaft und ihre wechselseitige Beeinflussung kennzeichnen die zu bewältigenden Aufgaben. Um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, muss die Unternehmensführung diese Herausforderungen und Aufgaben in Einklang bringen. Dafür notwendig ist ein Ordnungs- und Bezugsrahmen, der diesen Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die erforderliche Flexibilität für permanente Anpassung einräumt. Der Ansatz eines integrierten Management-Modells schafft diesen Bezugsrahmen. Die ganzheitliche Betrachtung der normativen, strategischen und operativen Elemente der Unternehmensführung stellt sicher, dass Unternehmenszweck, Ziele, Strategien und Ressourcen auf die o. g. Herausforderungen systematisch optimal ausgerichtet und Komplexität und Dynamik beherrschbar gemacht werden. Integriertes Management vermeidet gleichzeitig gefährliche Insellösungen und Einzelsysteme in der Führung und Ausführung unternehmerischer Aufgaben, die nicht auf ganzheitliches Denken und Handeln ausgerichtet sind, sondern lediglich auf die Lösung der Probleme ihres Teilbereiches.

Stichworte: Bezugsrahmen, Komplexität und Dynamik, Integriertes Management, Unternehmensführung

I

Abstract Nowadays, the term complexity has become an essential und indispensable part of enterprises. Due to the rapidly changing turbulent and very unpredictable business environment and the increase in complexity and dynamism, the management has to face great challenges. The increasing network within and outside the company, as well as the increasing speed of changes in market and society and its mutual influence identify the new challenges. In order to ensure the sustainable success of the company, the management has to harmonize these challenges and tasks. For this, an organizational and regulatory framework is necessary which on the one hand meets the requirements and, on the other hand, has the required flexibility for permanent adjustment. The reference frame is created by this approach of integrated management model. The holistic view of the normative, strategic and operational elements of the management ensures that the object of the company, targets, strategies and resources are optimally orientated towards the abovementioned challenges and that flexibility and dynamism are made controllable. Integrated Management not only avoids dangerous isolated or individual solutions in the management and execution of cooperate tasks which are not focused on thinking and acting holistically but, on dealing with problems of only one section.

Keywords: Reference framework, complexity, dynamism, integrated management, management

II

Inhaltsverzeichnis ABSTRACT .............................................................................................................................. I ABSTRACT ............................................................................................................................. II ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................ V ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS........................................................................................ VII EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................ VIII 1.

EINLEITUNG ................................................................................................................ 15

1.1 Problemstellung .............................................................................................................. 15 1.2 Zielsetzung ...................................................................................................................... 16 1.3 Aufbau der Studie .......................................................................................................... 17 2.

GRUNDLAGEN ............................................................................................................. 18

2.1 Begriff und Merkmale der Unternehmensführung..................................................... 18 2.2 Aufgaben der Unternehmensführung .......................................................................... 21 2.2.1 Der Shareholder Value Ansatz ................................................................................. 23 2.2.2 Der Stakeholder Value Ansatz ................................................................................. 25 2.2.3 Der Customer Value Ansatz ..................................................................................... 27 2.2.4 Strategische Unternehmensführung ......................................................................... 28 2.2.4.1 Der Market-based View ................................................................................... 28 2.2.4.2 Der Resourced-based View .............................................................................. 30 2.3 System- und evolutionstheoretisches Management ..................................................... 33 2.3.1 Grundlagen der Systemtheorie ................................................................................. 34 2.3.2 Systemtheoretische Leitfragen zur Unternehmensführung ...................................... 37 3.

SPANNUNGSFELDER ................................................................................................. 40

3.1 Strukturdefekte Entscheidungsprobleme .................................................................... 40 3.2 Der Umgang mit Komplexität und Dynamik .............................................................. 42 3.2.1 Der Komplexitätsbegriff .......................................................................................... 43 3.2.2 Die Kybernetik ......................................................................................................... 49 3.2.3 Einfache und komplexe Systeme ............................................................................. 50 3.2.4 Management von Komplexität und Dynamik .......................................................... 51 3.3 Stabilität versus Flexibilität........................................................................................... 53 3.4 Emergenz in Unternehmensstrategien ......................................................................... 54

III

3.5 Strategiefehler im Umgang mit komplexen Systemen ................................................ 55 4.

INTEGRIERTES MANAGEMENT ............................................................................ 57

4.1 Der Management Begriff ............................................................................................... 57 4.2 Entwicklung von Konzepten der Unternehmensführung........................................... 58 4.3 Das St. Gallen Management Modell ............................................................................. 60 4.3.1 Normatives Management ......................................................................................... 63 4.3.2 Strategisches Management ....................................................................................... 65 4.3.3 Operatives Management ........................................................................................... 67 4.4 Das Malik Management Modell .................................................................................... 68 4.4.1 Das Malik General Management Modell ................................................................. 70 4.4.2 Strategie .................................................................................................................... 73 4.4.3 Struktur ..................................................................................................................... 77 4.4.4 Kultur ....................................................................................................................... 79 4.5 Das intergierte Management System IMS ................................................................... 82 5.

ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMENSFÜHRUNG .............................. 85

5.1 Konzentration auf Kernkompetenzen .......................................................................... 85 5.1.1 Das Porter Five Forces Modell zur Marktanalyse .................................................... 87 5.1.2 Das SWOT Modell zur Unternehmensanalyse ........................................................ 90 5.1.3 Der Prozess der Strategieentwicklung...................................................................... 94 5.1.4 Die Strategy Map ................................................................................................... 100 5.1.5 Structure follows Strategy ...................................................................................... 103 5.2 Change- und Kommunikationsmanagement ............................................................. 104 5.3 Umsetzungs- und Anwendungsorientierung .............................................................. 106 5.4 Strategischer Managementprozess ............................................................................. 108 6.

SCHLUSSBETRACHTUNG ...................................................................................... 112

7.

LITERATURVERZEICHNIS .................................................................................... 114

ANHANG .............................................................................................................................. 122

IV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Differenzierung des Führungsbegriffs ............................................................... 18 Abbildung 2: Unternehmensführung als funktionale Führung von Unternehmen ................... 21 Abbildung 3: Das 7-S-Modell von McKinsey .......................................................................... 23 Abbildung 4: Mögliche Stakeholder nach Leisinger................................................................ 26 Abbildung 5: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter ................................................ 30 Abbildung 6: Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz ......................................... 31 Abbildung 7: Transformation von Ressourcen in unternehmerischen Erfolg.......................... 32 Abbildung 8: Holistische und atomistische Sichtweise ........................................................... 35 Abbildung 9: Elemente eines Systems ..................................................................................... 36 Abbildung 10: Die Ebenen nach dem St. Gallen Management Modell ................................... 38 Abbildung 11: Übersicht der Defektarten ................................................................................ 40 Abbildung 12: Strukturdefekte von Entscheidungsproblemen ................................................ 42 Abbildung 13: Die Unterschiede von dynamisch, komplex, einfach und kompliziert ............ 44 Abbildung 14: Geplante und erwachsende Strategien, nach Mintzberg .................................. 55 Abbildung 15: Evolutionsstadien strategischer Unternehmensführung ................................... 59 Abbildung 16: Das neue St. Gallen Management Modell nach Rüegg-Stürm ......................... 61 Abbildung 17: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management ............................................................................................................................. 63 Abbildung 18: Inhaltliche Fragestellungen einer Strategie ...................................................... 66 Abbildung 19: Die Elemente des Malik Basismodell des Managements ................................ 70 Abbildung 20: Die Elemente des Malik General Management Modells ................................. 72 Abbildung 21: Die sechs strategischen Steuerungsgrößen ...................................................... 74 Abbildung 22: Der Direttissima-Strategie-Ansatz im Überblick ............................................. 75 Abbildung 23: Das unternehmerische Navigationssystem....................................................... 76 Abbildung 24: Die Grundsätze wirksamer Führung ................................................................ 80 Abbildung 25: Die Aufgaben wirksamer Führung ................................................................... 81 Abbildung 26: Die Werkzeuge wirksamer Führung ................................................................ 81 Abbildung 27: Das Standardmodell der Wirksamkeit nach Malik .......................................... 82 Abbildung 28: Das integrierte Management System (IMS) in der Übersicht .......................... 83 Abbildung 29: Das IMS nach Malik ........................................................................................ 84 Abbildung 30: Die Five Forces nach Porter ............................................................................ 89 Abbildung 31: Beispiel einer vereinfachten Nutzwertanalyse ................................................. 89 Abbildung 32: Grafische Darstellung einer SWOT-Analyse ................................................... 90 Abbildung 33: Beispiele von Erfolgsfaktoren .......................................................................... 91

V

Abbildung 34: Die strategischen Handlungsoptionen aus der SWOT-Analyse ...................... 92 Abbildung 35: Positionierung der SWOT im Strategieprozess ............................................... 93 Abbildung 36: Die Prozessstufen der Strategieentwicklung .................................................... 96 Abbildung 37: Idealisierter Prozess strategischer Planung und Kontrolle ............................... 98 Abbildung 38: Das Netzwerk integrierter Unternehmensentwicklung für den Strategieprozess ........................................................................................................................ 99 Abbildung 39: Das Koordinatensystem der Strategy Map..................................................... 101 Abbildung 40: Die Strategy Map nach Malik ........................................................................ 102 Abbildung 41: Der St. Galler Unternehmensentwicklungsprozess ........................................ 105 Abbildung 42: Umsetzungsphasen für ein integriertes Management-Modell ....................... 107 Abbildung 43: Mögliche BSC des operativen Managements ................................................ 108 Abbildung 44: Die Prozessebenen ......................................................................................... 109 Abbildung 45: Der ganzheitliche Management-Prozess nach Malik ..................................... 110

VI

Abkürzungsverzeichnis AG

Aktiengesellschaft

BSC

Balanced Scorecard

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

d. h.

das heißt

Ebd.

Ebenda

ggf.

gegebenenfalls

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

i. d. R.

in der Regel

IMS

Integriertes Management System

INSEAD

Institut Européen d'Administration des Affaires

IESE

Instituto de Estudios Superiores de la Empresa

KG

Kommanditgesellschaft

KMU

Klein- und mittelständische Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

lat.

lateinisch

u. a.

unter anderem

o. g.

oben genannte

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

Pkw

Personenkraftwagen

sog.

sogenannte

Vgl.

vergleiche

VSM

Viable System Model

z. B.

zum Beispiel

VII

Executive Summary In dieser Master Thesis wird der Ansatz des integrierten Managements als Bezugsrahmen für erfolgreiche Unternehmensführung, unter besonderer Berücksichtigung von Komplexität und Dynamik, behandelt.

In Unternehmen vollzieht sich, insbesondere seit den jüngeren Jahren, ein intensiver Wandel. Dynamische Märkte, zunehmende interne und externe Komplexität, Globalisierungsthemen, demografischer Wandel, veränderte Wertehaltungen, wachsende Anforderungen der Kunden und steigender Kostendruck sind nur einige Facetten, die zu Veränderungen des Unternehmensumfeldes führen. Es ist davon auszugehen, dass dieser Wandel weiter voranschreitet und die einzelnen Facetten in ihrer Intensität zunehmen. Dies erfordert die Fähigkeit für immer schnelleres Anpassen der Organisationen. Der geeignete Umgang mit solchen Wechselwirkungen, ist die zentrale Aufgabe heutiger Unternehmensführung. Die vorhandenen Managementsysteme sind jedoch oft Insellösungen, in deren Mittelpunkt jeweils nur eine Unternehmensdimension steht, wie bspw. die Erreichung einer hohen Produktqualität oder das kurzfristige Erreichen von Finanzkennzahlen. Ein Nebeneinander mehrerer Systeme in einer Organisation verhindert ganzheitliches Zusammenwirken und verschwendet unternehmerische Ressourcen. So führen die konventionellen Führungs-(Einzel-)Systeme mitunter zu weitreichender Teilung der Aufgaben und Verantwortungen, sowie zu Spezialisierungen der mittleren und insbesondere unteren Management-Ebene. Hieraus erwächst in vielen Unternehmen eine Neigung bzw. Tendenz zur Entwicklung von unabhängigen und vor allem isolierten (Problem-)Individuallösungen. Der Blick für das Ganze geht verloren. Ganzheitliche Management-Modelle sind deshalb ein bedeutender Erfolgsfaktor im zunehmenden Wettbewerb. Sie stellen sicher, dass die Aufbau- und Ablauforganisation in den Unternehmen, entlang den Anforderungen von Markt, Kunden, Stakeholdern und Shareholdern entwickelt und permanent verbessert wird.

Für diesen Themenkomplex dient die Untersuchung, ob die Integration verschiedener Funktionen und Bereiche eines Unternehmens in einem ganzheitlichen und integrierten Managementkonzept erfolgversprechender ist als eine isolierte Funktionsweise in Einzelsystemen. Der Kern dieser Arbeit liegt in der Analyse, ob die Anwendung eines integrierten Management-Modells dazu führt, dass die zuvor beschriebenen problematischen Individuallösungen vermieden werden, indem die Unternehmensführung anhand eines strukturellen Ordnungs- und Bezugsrahmens, die unternehmenswichtigen strategischen ManagementVIII

Funktionen und Unternehmensbereiche einbezieht. Dafür werden zunächst die verschiedenen Aufgaben der Unternehmensführung näher betrachtet. Zentrale Fragen zur Unternehmensführung und zur Ausrichtung des Unternehmens werden genauer untersucht, damit im Anschluss über einige Grundlagen zur Systemtheorie, der Übergang zu den wesentlichen Spannungsfeldern eingeleitet wird. Im Schwerpunkt wird das Thema Komplexität behandelt, um dem/der LeserIn die wichtige Bedeutung der Unternehmensführung als die Aufgabe zur Gestaltung, Lenkung und Kontrolle von Systemen im Kontext von Komplexität und Dynamik zu vermitteln.

Für die Lösung stehen zwei integrierte Management-Modelle zur Verfügung, die genauer vorgestellt werden. Dabei handelt es sich um das St. Gallen Management Modell und das Malik Management Modell. Beide Modelle empfehlen sich insbesondere durch ihren jeweiligen ganzheitlichen Ansatz und der hohen praktischen Anwendbarkeit. Anschließend werden aus den gewonnen Erkenntnissen der vorangegangenen Untersuchungen die Anforderungen an die Unternehmensführung erarbeitet. Hier liegt der Fokus einerseits auf der systemisch konformen und konzentrierten Entwicklung der wichtigen Unternehmensstrategie, andererseits auf die fokussierte Umsetzung und Anwendung eines integrierten Management-Modells. Dadurch wird deutlich, dass integriertes Management nicht nur das Schlüsselkonzept der Zukunft zur Lösung von komplexen Sachverhalten ist, sondern seine konsequente Umsetzung einen maßgeblichen Erfolgsfaktor für das langfristige Bestehen von Unternehmen darstellt. Empirisch beispielhaft belegt durch eine Studie des Fraunhofer-Institutes für Produktionstechnologie aus dem Jahre 2002, welche den Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und (Qualitäts-)Management bestätigt.1

 

1

Vgl. Pfeifer/Lorenzi 2002: 875 IX