HR-TRENDS MITTELSTAND

2014

EINE STUDIE IM AUFTRAG DER QRC GROUP PERSONALBERATUNG

Eine differenzierte Betrachtung des Mittelstands Herausforderungen auf den Punkt gebracht. Best Practises um diese zu meistern.

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MANAGEMENT SUMMARY Vor allem KMU und Firmen außerhalb der Ballungszentren müssen sich mit den demogra­ fischen Veränderungen stärker als bisher aus­ einandersetzen und handeln.

MITTELSTAND SCHAFFT WEITER ARBEITSPLÄTZE

REKRUTIERUNG IM MITTELSTAND: KONSERVATIV UND REGIONAL

KMU wachsen stärker als Großunternehmen ++ 52% der kleinen und mittleren Unternehmen erwarten 2014 einen Mitarbeiterzuwachs, bei den größeren Mittelstandsunternehmen sind es immerhin 29%

50% der Unternehmen innerhalb von Ballungszentren benötigen für die Neubesetzung von offenen Stellen 6 Monate, 15% aller Mittelstandsunternehmen sogar länger ++ Mittelständische Unternehmen setzen hauptsächlich auf Jobportale im Internet und die eigene Karrierewebsite ++ Mitarbeiterempfehlungen und Personalberatungen sind mittlerweile sehr wichtige Kanäle ++ Unternehmen in der Fläche setzen noch stark auf Printanzeigen ++ Social Media-Recruitment wird nur von rund einem Viertel der Unternehmen genutzt ++ Der deutsche Mittelstand rekrutiert seine Mitarbeiter im Wesentlichen regional (81%)

FACHKRÄFTEMANGEL BELASTET Bei 57% der deutschen Mittelstandsunternehmen ist der Fachkräftemangel stark zu spüren – aber nur bestimmte Bereiche und Themenfelder betroffen ++ Marktvergütungen nehmen bei nachgefragten HighPotentials sehr deutlich zu ++ Die Qualität der Bewerbungen nimmt dagegen weiter ab ++ Unternehmen in Ballungszentren haben höhere Fluktuationsraten als Firmen in der Fläche

Viel diskutiert in der Politik - in der Praxis noch nicht angekommen: Nur 4% des Mittelstands sehen Frauen als Zielgruppen im Personal-Marketing. Auch die Förderung von Frauen ist nur für 11% der Unternehmer ein Thema.

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VERÄNDERUNGEN FORDERN KMU IN DER FLÄCHE STÄRKER HERAUS KMU und Firmen in der Fläche spüren den Einfluss der veränderten Arbeitswelt und notwendige Personalmarketingmaßnahmen stärker als größere Unternehmen und Firmen in Ballungszentren

FRAUEN, GENERATION 50+ UND INTERNATIONALE FACHKRÄFTE: KEIN THEMA IM MITTELSTAND? Nur 4% des Mittelstands sehen Frauen und nur 6% ausländische Fachkräfte als Zielgruppen im Personalmarketing ++ Auch die spezielle Förderung von Frauen ist kaum ein Thema (nur bei 11% ) - der Frauenanteil in Fach- (10%) und Führungspositionen (14%) ist kein wichtiges Personalthema ++ Unternehmen richten ihre Personalmaßnahmen zu häufig auf junge und zu wenig auf ältere Mitarbeiter aus ++ Nur 15 % der KMU suchen Fachkräfte bei Bedarf auch außerhalb Deutschlands

MITTELSTAND SIEHT EIGENE FÜHRUNGSKOMPETENZEN VERBESSERUNGSFÄHIG Der Mittelstand beklagt mangelnde Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und HR-Abteilung ++ 78 % der Unternehmen entwickeln Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen - nur 18% der Unternehmen setzen auf externe “HighPotentials” ++ Führungskräfte im Mittelstand geben Mitarbeitern zu wenig Feedback und achten nicht ausreichend auf deren Work-Life-Balance ++ Ein Drittel der Unternehmen bemängelt, dass ihre Führungskräfte keine Vorbilder sind

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ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT: SPAGAT ZWISCHEN ANSPRUCH UND REALITÄT Employer Branding wird im Mittelstand immer wichtiger, häufig mangelt es jedoch an der konsequenten Umsetzung - kleinere und mittlere Unternehmen müssen mehr tun ++ 96% der Befragten schätzen ein gutes Betriebsklima als wichtig und sehr wichtig ein - aber nur 67% nutzen es als Instrument ++ Kleine und mittlere Unternehmen tun sich mit Zusatzangeboten schwer - Teilzeitangebote, Karriereperspektiven, Unterstützung bei Wohnortveränderung und Essenszuschüsse werden deutlich seltener als von großen Unternehmen angeboten ++ Standortfaktoren werden als Personalmarketinginstrument grundsätzlich vernachlässigt – Unternehmen in der Fläche haben diese eher im Fokus

DEFIZITE IM PERSONAL­ MANAGEMENT BEI KMU Nachfolgemanagement und strategische Personalplanung bleiben für viele kleinere und mittlere Unternehmen noch Fremdwörter nur jedes dritte Unternehmen aktiv ++ Förder- und Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter werden lediglich von 35% der KMU eingesetzt - und von 80% der größeren Unternehmen ++ Beziehungspflege: Fehlanzeige - die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter liegt für Unternehmen nicht im Fokus ++ Nur 10% der KMU fördern die Entwicklung ihrer besten Köpfe systematisch ++ Ebenfalls nur 10% der KMU sind bereit über flexiblere Arbeitsstrukturen nachzudenken

HR-Trends im Mittelstand 2014

MITTELSTAND AUSSERHALB DER BALLUNGSZENTREN AKTIVER IM PERSONALMANAGEMENT Unternehmen in der deutschen Provinz setzen sich stärker mit den sich verändernden Personalthemen auseinander, schneiden aber in der Führungsfähigkeit schlechter ab ++ Strategische Personalplanung und aktives Nachfolgemanagement sind stärker ausgeprägt als bei Unternehmen in Ballungszentren ++ Es werden deutlich häufiger Zusatzangebote für neue Mitarbeiter wie etwa Teilzeit, Unterstützung bei Wohnungssuche und Wohnkosten sowie bei Jobangeboten für Lebens-/Ehepartner gemacht ++ Auch die Work-Life-Balance der Mitarbeiter steht stärker im Fokus

DEMOGRAFIEASPEKTE IM MITTELSTAND Der Mittelstand kümmert sich zu wenig um die Leistungsfähigkeit und -erhaltung seiner Beschäftigten ++ Es mangelt an Maßnahmen zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter und der Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen ++ Nachwuchsförderung ist häufig nur Alibi: Gerade kleine und mittlere Unternehmen bilden seltener aus, arbeiten kaum mit Hochschulen zusammen und berücksichtigen die langfristige Karriereplanung ihrer Mitarbeiter zu selten ++ Ältere Experten, Teilzeitangebote und Altersteilzeitmodelle werden noch zu wenig als Option gesehen

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INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ERHEBLICHE HERAUSFORDERUNGEN FÜR DEN DEUTSCHEN MITTELSTAND LIEGEN IM PERSONALBEREICH Fachkräftemangel, demografische Auswirkungen, zunehmend weniger junge Menschen und das späte­ re Renteneintrittsalter sind derzeit Deutschlands Dauerbrenner, wenn es in den Medien um die Ressource Mensch für den Arbeitsmarkt geht

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ir wollten mit der Studie analysieren und aufzeigen inwieweit dies bereits Auswirkungen auf mittelständische Unternehmen hat und wie gut diese auf den “War of Talents” vorbereitet sind. Vor allem unter dem Aspekt, dass sich die Situation in den nächsten Jahren eher noch weiter zuspitzen wird. Viele Mittelstandsunternehmen sind im Wettbewerb um Kunden und Aufträge auch international gut aufgestellt. Weniger als drei Millionen Arbeitssuchende im Durchschnitt des Jahres 2013 zeigen, dass die Konjunktur auf Hochtouren läuft und die Auftragsbücher vieler Mittelständler voll sind. “Alles Gut-Effekt”? Sorglosigkeit, dass die richtigen Mitarbeiter und Nachfolger schon irgendwie gefunden werden können? Die guten Mitarbeiter werden wir sicher halten können?

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Eines ist klar: Der Mittelstand wird in den nächsten Jahren nicht nur in Aus- und Weiterbildung sowie in seine besten Mitarbeiter investieren, sondern eine ganzheitliche Personalstrategie entwickeln müssen. Dazu gehören eine strategische und vor allem längerfristige Personalplanung, eine Marketingstrategie auch für Mitarbeiter und Kandidaten und vor allem ein sehr gutes Personalmanagement. Die gute Nachricht ist: Viele Mittelstandsunternehmen haben das längst erkannt. Die wichtigen Handlungsfelder und probate Mittel sind den Unternehmen bekannt. Angebracht ist aber auch konsequentes Handeln. Und daran hapert es noch.

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PERSONALMARKETING IM MITTELSTAND EINE ZUKÜNFTIGE ERFOLGSGESCHICHTE?! 1. Personalarbeit und -strategie ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung Auch im Mittelstand muss eine langfristige Personalplanung angelegt und ein Teil der Unternehmensplanung werden. Dies sollte durch die Geschäftsleitung initiiert und mit allen Führungskräften sowie dem Betriebsrat abgestimmt werden. Auch die Führungsfähigkeit des Managements muss in den Fokus genommen werden. Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass gute Führungskräfte die ihre Mitarbeiter fördern, optimal einsetzen und auf deren Work-Life-Balance achten, gerade von „HighPotentials“ ebenfalls als Voraussetzung für einen Arbeitgeberwechsel oder eine lange Verweildauer im Unternehmen gesehen werden.

2. Recruitment: Nicht das Unternehmen, sondern der Kandidat entscheidet in Zukunft Mittelständler haben zwar oft einen guten Namen im Markt – als Arbeitgeber müssen sie sich aber stärker profilieren. Dazu gehört eine umfassende Employer Branding-Strategie und ein ganzheitliches Recruitment-Konzept. Es wird nicht mehr ausreichen, passive Wege zu gehen und Jobangebote in Print- und Onlinemedien zu formulieren. Die aktive Ansprache, eine po-

sitive Vermarktung des Arbeitgebers und der Tätigkeit, wie es Personalberater heute bereits für ihre Kunden tun, werden immer wichtiger um im Kampf um die besten Köpfe zu bestehen. Überregionales Recruitment, gezielte Ansprache von Fachkräften, Frauen, Familien und älteren Experten in Verbindung mit einem attraktiven Gesamtpaket werden ähnlich bedeutsam wie es interessante Produkte und Dienstleistungen für Kunden dieser Unternehmen bereits sind. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird vergleichbare Dimensionen annehmen wie der Wettbewerb im Kundenmarkt. Deshalb sollten sich Unternehmen darauf vorbereiten und zu einer aktiven Strategie wechseln.

3. Verbessern Sie Ihre Arbeitgeberattraktivität Gerade KMU und Firmen außerhalb der Ballungszentren werden den Einfluss einer veränderten Arbeitswelt stärken spüren und sind daher gezwungen sich etwas einfallen zu lassen, notwendige Personalmarketingmaßnahmen zu ergreifen. Zunächst sollten die Argumente und Vorteile des Unternehmens als Arbeitgeber formuliert und weiter verbessert werden. Zusätzlich können kleine und mittlere Unternehmen Angebote wie

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Teilzeitlösungen, Karriereperspektiven, Unterstützung bei Wohnortveränderung, Kinderbetreuungsangebote und Unterstützung bei der Mobilität formulieren und sie individuell an die jeweilige Zielgruppe ausrichten. Diese Zusatzangebote scheinen für KMU finanziell und organisatorisch oft schwierig zu realisieren. Über lokale und regionale Cluster bzw. Interessenverbände könnte diese Herausforderung jedoch gemeinsam mit anderen Unternehmen gemeistert werden. Das Betriebsklima ist für viele Unternehmen und Mitarbeiter sehr wichtig. Starten Sie dazu Umfragen und sammeln Sie Verbesserungsvorschläge. Lassen Sie ihre Mitarbeiter zu Wort kommen und nutzen Sie dies auch zur Mitarbeitergewinnung. Nichts ist authentischer als Mitarbeiter, die positiv über das eigene Unternehmen berichten. Nutzen Sie deshalb Mitarbeiterempfehlungen - und belohnen Sie diese.

4. Setzen Sie auf die Vorteile Ihres Standorts Nutzen Sie die Vorteile Ihres Standorts auch dafür, Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig an ihr Unternehmen zu binden. Unternehmen außerhalb der Ballungszentren tun dies schon deutlich erfolgreicher als andere. Sogenannte weiche Faktoren wie etwa Lebens- und Umweltqualität, günstiges Wohnen oder eine sehr gute Infrastruktur sind wichtige Argumente, um Talente zu gewinnen und langfristig zu binden.

5. Erweitern Sie Ihr Personalmanagement Bauen Sie aktiv ein Nachfolgemanagement in Ihre strategische Personalplanung ein. Dieses sollte auch Förder- und Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter enthalten. Achten Sie auf die Work-Life-Balance Ihrer Beschäftigen und fördern Sie deren Fitness und Gesundheit. Dafür braucht es keine aufwändigen Programme. Dies kann zum Beispiel auch durch die finanzielle Förderung von Mitgliedschaften in Vereinen oder Firmensportgruppen erfolgen.

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» Angebracht ist aber auch konsequentes Handeln. Und daran hapert es noch « Michael Kolb Vorstand der QRC Group AG

Über die Flexibilisierung von Arbeitsstrukturen können Mitarbeiter mit Familien besser das Optimum Ihrer Leistung abrufen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zur Arbeit im Home Office machen es den Beschäftigten leichter ihre Aufgaben zu meistern. Diese Möglichkeiten sorgen darüber hinaus für mehr Zufriedenheit.

Zusammenarbeit mit Hochschulen in dualen Studiengängen oder zumindest aktives Hochschulmarketing wird zunehmend wichtiger. Denn gerade kleineren Unternehmen gelingt es so einfacher sehr gute Nachwuchsfachkräfte zu finden als TOP-Fachleute mit hohem Aufwand zu rekrutieren. Vor allem wenn andere, meist große Unternehmen mit Geld und Karriere locken. Sprechen Sie ganz bewusst ältere Experten an, bieten Sie Teilzeitangebote, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und unterschiedlichen Lebensphasen (z.B. Auszeiten, Sabbaticals) an. Auch ein Altersteilzeitmodell gewinnt an Bedeutung wenn Sie aktives Nachfolgemanagement und die Förderung von Nachwuchstalenten darüber steuern. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird weiter zunehmen! Machen Sie Ihr Unternehmen fit und werden Sie ein attraktiver Arbeitgeber. Dann werden Bewerber sich nicht nur an adidas, Microsoft, BMW und viele andere so genannte TOP-Arbeitgeber wenden. Übertragen Sie Ihr gutes Firmen-Renommee auch auf Ihr Arbeitgeber-Image und gewinnen Sie die TOP Führungs- und Fachkräfte, die Sie für Ihre positive Unternehmensentwicklung brauchen. Wir helfen Ihnen gerne dabei.

Erstellen Sie mit Ihren Mitarbeitern einen langfristigen Karriereplan. Das bringt auch Ihnen als Unternehmen Vorteile. Nur so können Sie planen, ob Sie Mitarbeiter überhaupt langfristig für das Unternehmen begeistern und binden können. Und nur so erfahren Sie, wenn das nicht der Fall sein sollte und können geeignete Maßnahmen für die Nachfolge treffen.

6. Veränderung und Demografie Wenn Sie bereits ausbilden, kann man Ihnen nur gratulieren. Wenn nicht, dann kann man Ihnen die eigene Nachwuchsförderung nur ans Herz legen: Denn gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten ihren eigenen Nachwuchs ausbilden. Auch die

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BASIS, METHODIK UND ALLGEMEINES ZUR STUDIE Einflüsse auf die Unternehmens- und Personalpolitik im eigenen Unternehmen Split nach Unternehmensgröße

In der Zeit zwischen November 2013 und Februar 2014 befragte das IFOM (Institut für Online-Markenführung) im Auftrag der QRC Group Personalberatung und in Kooperation mit Herrn Prof. Steffen Schwarz (Professor für Mittelstandsmanagement an der Fachhochschule Erfurt) rund 1000 deutsche Mittelstandsunternehmen zu wichtigen HR-Themen.

Grafik 1.3.1

Der daraus resultierende Report ist die erste Mittelstandsstudie, die speziell die Herausforderungen von Mittelstandsunternehmen abhängig von ihrer Lage untersucht. Zudem wurde auch erarbeitet, welche Unterschiede in den Themen zwischen KMU und Großunternehmen bestehen.

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ITEM

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Legende:

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Veränderung in den Werten sowie in den Denk- und Handlungsmustern Flexibilisierung bei Arbeitsort und -zeit Alterung der Belegschaft Sinkender Anteil von Nachwuchskräften 37

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ausgewogene Work-Life-Balance von Mitarbeitern 13

50%

wenig

Fachkräftemangel

100%

weder noch

Unternehmensgröße

Verlängerung der Lebensarbeitszeit

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gar nicht

Steigende Komplexität der Arbeit

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Zunehmende Beschleunigung der Prozesse

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Zeitraum 12-2013/02-2014 Region D-A-CH Befragungsart Online Survey

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Stichprobengröße N=281 Segment B2B Antwortart mehrfach

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Zunehmender Anteil von Frauen in Führungspositionen Lebenslanges Lernen

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17 Die Studie wurde mit einem Fragebogen als Onlinebefragung durchgeführt. Dabei wurden 20 geschlossene Fragen mit vorgegebenen Antwort- bzw. Auswahlmöglichkeiten und zwei offene Fragen gestellt. Wir konnten 281 Entscheider und HR-Verantwortliche für die Teilnahme gewinnen. Alle Antworten stammen ausnahmslos von mittelständischen Unternehmen.

Zunehmender Anteil von Frauen in Fachpositionen

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