Milton- Erickson- Institut Heidelberg Dr.med.Dipl.rer.pol.Gunther Schmidt Im Weiher 12, D-69121 Heidelberg Tel.:0049-(0)6221-410941, Fax:0049-(0)6221-419249 www.meihei.de mail: [email protected]

SysTelios- Klinik für psychosomatische Gesundheitsentfaltung 69483 Wald-Michelbach/Siedelsbrunn

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Navigieren im Nebel der Unklarheit und dabei geborgen im UngewissenStrategien des polynesischen Segelns u. von Effectuation:Kompetenz- aktivierendes hypnosystemisches Coaching für KrisenManagement

Eine Krise besteht darin, dass das Alte stirbt und das Neue nicht geboren werden kann. (Antonio Gramsci)

„Krise“ (griechisch von krísis) bedeutete ursprünglich „die Meinung“, „Beurteilung“, „Entscheidung“, „entscheidende Wendung“. Im Laufe der Zeit mündete die Bedeutung ein in „die Zuspitzung“. Damit wird eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bezeichnet.

„Eine von Betroffenen als schwierig erlebte Situation und Zeit, die für sie den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“ (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler 1992). Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in etwa „Niedergang“).

Typische Möglichkeiten z.B.:
Entwicklungs-Krisen (z.B. in der Pubertät/Adoleszenz, Ablösung vom Elternhaus, Geburt eines Kindes u.Ä.);
Anforderungs-Krisen (z.B. neuer Job, der ungewohnte und als zu hoch erlebte Leistungserwartungen mit sich bringt, widersprüchliche Erwartungen (beruflich/privat), Rollenkonflikte, bedrohlich erlebte Umstrukturierungen etc.);
Verlust-Krisen (z.B. jemand verliert durch Tod oder Trennung einen geliebten Menschen, Job-Verlust);
Sinn-Krisen (bisher wichtige Lebens-Sinn gebende Variablen sind weggefallen, z.B. Beziehung, Job oder politische, gesellschaftliche Situationsbedingungen);


Interaktionelle Krisen (z.B. massive Streitigkeiten in nahen Beziehungen, Mobbing-Erfahrungen);


Traumatische Krisen:

„Die traumatische Krise ist eine durch einen Krisenanlass mit subjektiver Wertigkeit plötzlich aufkommende Situation von allgemeiner schmerzlicher Natur, die auf einmal die psychische Existenz, die soziale Identität und Sicherheit und/ oder die fundamentalen Befriedigungsmöglichkeiten bedroht“ (Cullberg, 1978). Typische Phasen: 1.) Schock- Phase; 2.) Reaktions- Phase; 3.) Bearbeitungs- Phase; 4. Neuorientierung.


Krisen mit suizidaler Gefahr
Organisations-Krisen (das Unternehmen, in dem jemand arbeitet, durchläuft eine gravierende Umstrukturierung, die einen Menschen intensiv betrifft; oder die Firma erleidet massive Umsatz- und Gewinn-Einbrüche, die ihr Bestehen bedrohen);


Gesellschaftliche Krisen (z.B. die „Wiedervereinigung“ Deutschlands, Putsch in einem politischen System, die Finanzkrise mit gigantischer Staatsverschuldung, Arbeitslosigkeit etc.).

Typische Phänomene eines „Krisen-Erlebens“ z.B. :
Gewohnte Muster der eigenen Lebenssituation (Sicherheit bzw. Orientierungs- und Handlungsmöglichkeiten gewährleistende Bedingungen wie z.B. Status, Rollen- und Aufgaben-Kompetenz, Entscheidungs-Kompetenz, Zugangsmöglichkeiten zu Informationen und relevanten Netzwerken, Erleben von Zugehörigkeit etc.) werden als nicht mehr verfügbar erlebt.


Vertraute Prozesse von Planung, Verhalten, Denken und Fühlen werden abrupt als getrennt, unterbrochen, verändert oder gar vernichtet empfunden. Oft wird dieser Prozess als gewaltsam oder willkürlich von außen kommend erlebt.

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Entscheidungen und wirksame Handlungen werden als dringend notwendig erlebt, verbunden mit dem Gefühl, dass das Ergebnis der unbedingt schnell nötigen Entscheidungen von prägendem Einfluss auf die Zukunft sei. Dabei verstärkt sich oft massiv ein Erleben von Dringlichkeit und Zeitdruck, verbunden mit großer Unsicherheit darüber, was „das Richtige“ sein könnte.


Gleichzeitig haben Betroffene dabei den Eindruck, dass sie zwar sofort „und ganz richtig“ entscheiden müssten, aber dabei gar nicht über die Not-wendigen Informationen und Handlungsmöglichkeiten verfügen, um für die eigenen Belange in stimmiger, Sicherheit gebender Weise etwas tun zu können (Gredler 1992). (Massive Zwickmühle) Als lebenswichtig angesehene Werte, Normen, Ziele und Planungsvorstellungen werden als bedroht erlebt, dabei aber als unverzichtbarer Teil für ein stimmiges, sinnvolles und sicheres Leben empfunden.


Bewährte Lösungsstrategien, die das Erleben von Kontrollkompetenz, Sinn, Kraft, Sicherheit und auch von Würde verliehen haben, werden als unwirksam erlebt, gerade dann, wenn man sie am meisten benötigt. So kommt man sich als sehr inkompetent, schwach und als hilfloses, ausgeliefertes Opfer vor. Dadurch wird die Situation als noch bedrohlicher und gefährlicher erlebt. Noch mehr Handlungsdruck wird aufgebaut, wieder gefolgt von weiter anwachsendem Ohnmachtserleben (zirkuläre Eskalation).


Typische Lösungsversuche (Strategien) dabei: oft in kreisförmiger Abfolge (zunächst) Kampf (extremer Hektik), dann Flucht/Vermeidung/Verleugnung, schließlich Paralyse/Totstell- Reflex (man will es einfach nicht wahrhaben) mit Katalepsie (intensiver Bewegungsarmut) und manchmal bis hin zu Katatonie (völlige Starre), wiederum

gefolgt von Unterwerfungsversuchen – sich selbst unterwerfen oder die Anderen (Menschen oder der Situation gegenüber).


Die Organisation der Wahrnehmung ist dabei abwechselnd gekennzeichnet von

„Röhrenblick“ (Tunnelvision), Überflutung mit den gerade „feuernden“ Affekten (z.B. der Angst, der Wut, der Verzweiflung) und

Dissoziation (die beschriebenen Prozesse werden weggedrängt, abgespalten).
Dies eskaliert oft in destruktive innere Eskalationsprozesse mit intensiver Konfusion. Die erlebte Ohnmacht mündet oft in

Auto- Aggression, um wenigstens so wieder Handlungsmacht zu finden.

Dies führt zu massivem

Zweifeln am eigenen Wert (Selbstwertverlust) mit abwertenden Attacken gegen sich selbst. Das wieder induziert oft starke Schuldgefühle, mit einem

Vertrauensverlust nach innen und außen. In solcher Eskalationsdynamik kann es auch zu fremd-aggressiven und/oder zusuizidalen Ideen oder auch

suizidalen Handlungen kommen. Diese Gefahr darf nie unterschätzt werden und sollte auch jeweils direkt angesprochen und geprüft werden.


Je länger und intensiver solche Prozesse ablaufen,

desto mehr dominiert unwillkürliches Reagieren: man reagiert immer impulsartiger, automatisierter. =
Trance- artiges Erleben). Dies wieder behindert die kognitive Steuerungsfähigkeit, Planungs- und Strategie- Möglichkeiten.

Typische „Problem-Trance“- Phänomene bei Entscheidungs- Konflikte z.B.:
Albtraum- artige Beziehung (unbewusst) zwischen

Ziel-Suchenden/ Ziel-Gebenden und Ziel: Ziel als Bedrohung;
Alters- Regression/ - Progression (man fühlt sich

kleiner, jünger, schwächer- oder uralt);
Physiologische Veränderungen, z.B. Hypertonie,

erhöhte Herzfrequenz, Atmung, KörperKoordination, Muskeltonus, Hormon- Regelungen;
Erstarrung oder hektische Hyperkinetik;
Konzentrationsprobleme, Gedanken-Flucht/

-Leere;


Angst, Wut, Betäubtheits- Gefühl, Erschöpfung;
Selbstabwertung und/oder Fremd- Abwertung;
Anklagende Kommunikation (Selbst-/ Fremd-) und/oder vage, konfuse, „Fokus- hüpfende“ Kommunikation;
Dissoziation mit Analgesie (bis zu Anästhesie) und

anderen Wahrnehmungslücken
Erleben verengten Raums (bis zu

Erstickungsangst)
Körperliche Reaktionen wie Hypertonie/

Hypotonie, Tachykardie, Hyperventilation
Zeitverzerrung etc.

Eine „Krise“ „gibt es“ aus hypnosystemischer Sicht nicht. Sehr wohl aber ein (jeweils subjektives) Krisen-Erleben. Dieses wird letztlich von innen heraus (autopoietisch, autonom) erzeugt.

Aus hypnosystemischer Sicht „gibt es“ überhaupt kein Problem an sich. Wird ein „Problem“ erlebt, drückt dies die gerade im Moment gestalteten Wahrnehmungsprozesse und Konstruktionen von „Realität“ aus, die der Beobachter autonom tätigt, der das „Problem“ erlebt (bewusst und unbewusst, willkürlich und unwillkürlich).

Dabei werden durch „Reize“/ Kontext-Faktoren von innen und/oder außen jeweils neuro-psychophysiologische Netzwerke aktiviert. Diese sind assoziiert mit Verhaltens-und Kommunikations-Prozessen in Situationen/Kontexten (Hebb´sches Gesetz
„cells that fire together wire together“ und vice versa: „cells that are wired together fire again together“).

Es werden quasi „Krisen-/Opfer-/Verwirrtheits/Verzweiflungs-/Affektiv-Sturm-/Inkompetenz/Resignations-/ und gleichzeitig DruckNetzwerke aktiviert, so intensiv, dass jemand glaubt, er/sie „sei“ so (Erleben von Naturwüchsigkeit/ Zwangsläufigkeit). Dies kann beschrieben werden als Aktivierung spezifischer „Ego states“ oder anders, als Aktivierung von Inkompetenz-TranceProzessen.

Ängste kann man nur entwickeln durch Phantasien (Realitäts-Konstruktionen). Sie beziehen sich und sind immer Antworten des Organismus auf Befürchtungs-Phantasien über Zukunfts-Entwicklungen, sie wirken aber als kraftvolle Gestaltungsfaktoren der erlebten Gegenwart. Denn unser Gehirn lebt immer nur in der Gegenwart.

Weder die Vergangenheit noch die Zukunft bestimmt das Erleben in der Gegenwart.

Aber

die Gestaltung der Gegenwart bestimmt die Wirkung von Vergangenheiten und Zukünften (auch bei erlebten belastenden Vergangenheiten und bedrohlich erscheinenden Zukünften).

Da niemand die Zukunft kennen kann, sind sie immer nur Ausdruck von Hypothesen, niemals von „Wahrheit“. Sie können also als imaginative Leistungen verstanden und genutzt werden. Dann können wir sie aber auch ergänzen, ablösen durch andere, hilfreiche „Imaginationen“ (mit allen Sinnen, im Alltag).

„Probleme“, ebenso „Lösungen“ sind also Ausdruck selbst gemachter Musterbildungen (Vernetzungen von Erlebnis- Elementen, siehe unten), die in selbstrückbezüglichen Wechselwirkungen alle aufeinander einwirkenund so das jeweilige Muster immer wieder stabilisieren oder gar aufschaukeln.

Dies lässt sich auch beschreiben als Prozess der

Fokussierung von Aufmerksamkeit/ Priming auf den diversen Sinneskanälen (visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch).

Nicht das Ereignis selbst/ allein macht etwas zur (womöglich) nachhaltig schlimmen Krise, sondern die Art, wie es verarbeitet wird und welches Erleben damit einher geht (das dann auch wieder, oft selbst verstärkend, auf das Krisen- Erleben zurückwirkt)!

Zentrale Aufgabe in Beratung: Wiederfinden und Re- Assoziation der hilfreichen Ressourcen.

Phänomene als „Probleme“ zu bezeichnen, kann selbst „Probleme“ schaffen (anstatt zur Lösung beizutragen). Ein „Problem“kann verstanden werden als wertvolle Information über berechtigte, anerkennenswerte Bedürfnisse. In ihm drücken sich Anliegen / Sehnsüchte und Lösungsversuche (allerdings oft mit hohem Preis) von „Seiten“ im System aus, die bestimmte Einschätzungen, Perspektiven, Glaubenshaltungen vertreten (allerdings tun sie das oft so „laut“ und mit schmerzlichen Erleben, dass andere Perspektiven übertönt werden).

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Dementsprechend sollten diese Phänomene auch so behandelt und gewürdigt werden. Dann geht es aber nicht mehr um „Wegmachen von Problemen“, sondern um achtungsvollen Umgang mit Bedürfnissen und um Strategien, wie man etwas in konstruktiver Weise für sie tun kann.

Menschliches Erleben als Ergebnis von Aufmerksamkeitsfokussierung © Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de

Jedes menschliche Erleben kann beschrieben werden als Ergebnis und Ausdruck von neuronalen Netzwerken, die aktiviert werden und die unser Erleben steuern/ machen, wobei dieses so gemachte Erleben wieder selbstrückbezüglich auf diese Netzwerke zurückwirkt, oft stabilisierend bzw. sogar verstärkend. Die Dynamik dieser Netzwerk- Aktivierung kann (gerade für Beratung) in besonders nützlicher Weise beschrieben werden als Prozess der Fokussierung von Aufmerksamkeit (auch als „priming“) auf allen Sinneskanälen (VAKOG) und weiter z.B. auch durch Körperkoordination, Atemmuster, die Art des Verhaltens, die Art und Inhalte der Kommunikation und von FeedbackRegelungen etc.

Ein wesentlicher (und auch umfassenderer) Teil dieser Fokussierung geschieht auf unbewusster und unwillkürlicher Ebene, ein anderer auf mehr willkürlicher und bewusster Ebene. Je nachdem, a) was Inhalt dieser Fokussierungen ist und b) wie intensiv man sich als Beobachter mit den Inhalten assoziiert wird jeweils das als Er-Leben wortwörtlich in uns aktiviert

(und zwar sowohl physiologisch auf allen Ebenen als auch emotional und kognitiv) was Teil dieser Fokussierung ist.

Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg

Interventionen können grundsätzlich verstanden werden als Maßnahmen der Fokussierung von Aufmerksamkeit. Der jeweilige bisherige Fokus der Aufmerksamkeit, sollte jeweils durch Unterschiedsbildungen im Sinne einer Umfokussierung geändert werden, besonders dann, wenn er zu ungewünschten Mustern beigetragen hat. Um solche wirksamen Umfokussierungen zu erreichen, muss keineswegs ein ganzes Muster (Netzwerk) „durchgearbeitet“, verstanden oder verändert werden! Es genügt meist schon, wenn man nur eines oder wenige Elemente eines Netzwerks verändert, z.B. etwas hinzu assoziiert, was bisher nicht Teil des Musters war, oder etwas dissoziiert, was bisher Teil des Musters war, oder die Reihenfolge der sequentiellen Bestandteile des Musters ändert. Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg

Erleidet jemand (auch über lange Zeit) bestimmte Probleme/ Symptome etc., so ist dies keineswegs ein Beweis dafür, dass ihm/ ihr die grundsätzlichen Kompetenzmuster/ Potenziale fehlen für eine hilfreiche Lösung.

Es drückt nur aus, dass die als Potenzial sehr wohl „schlummernden“ Kompetenzmuster zur Zeit in den relevanten Kontexten dissoziiert sind und nun assoziiert werden sollten. Diese Dissoziationen können stark sein, aber durch gezielte Umfokussierungen können sie aufgelöst werden. So können eigenständige Such- und Aktivierungsprozesse bei den Adressaten angeregt und der Zugang zu den Kompetenzen ermöglicht werden. Gelingt dies, lassen sich oft überraschend schnell, intensiv und wirksam die hilfreichen Kompetenzmuster im Erleben aktivieren. Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg

Interventionen aus hypnosystemischer Sicht sind dann jeweils

Maßnahmen der Unterschiedsbildung, d.h., man versucht, Unterschiede in die Muster (Vernetzungen von ErlebnisElementen) einzuführen, die bisher mit dem Problemerleben verbunden (assoziiert) waren.

Dafür müssen nicht alle Elemente oder Wechselwirkungen des Musters verändert werden. Es reicht auch aus, schon wenige oder gar nur einzelne Elemente des Musters zu verändern, z.B. nur die Art der Beschreibung (narrativer Ansatz), oder die Benennung des Problems (Etikettierung, labeling) oder die Bewertung (positive Konnotation, reframing) oder das Verhalten oder der Ort etc.

Als sehr wichtig dabei gilt es aber zu beachten: Selbst wenn es den Betreffenden kognitiv völlig plausibel erscheint, was und wie eine Vernetzung (ein Muster) zu verändern wäre, und selbst wenn sie das bewusst/ willkürlich entschieden wollen, bleibt eine solche Veränderung (Unterschiedsbildung) meist äußerst schwer. Denn:

Die wirksamsten Aspekte der Muster sind zum größten Teil unwillkürlich („automatisiert“) und meist auch auf unbewusster Ebene organisiert. Solche unwillkürlichen/ unbewussten Muster sind immer schneller, stärker, effektiver als alles Bewusste/ Willentliche. Dennoch kann sehr vieles geändert werden- viel mehr, als man als Betroffener meist selbst glaubt /(„schwer, aber machbar“ => Interventionen aus dem präfrontalen Cortex)

Am ehesten ist eine Veränderung, die konstruktiv und nachhaltig die persönliche Entwicklung erweitert und bereichert, dann zu erwarten, wenn man (selbst und Andere) von perfektionistischen „ganz wegmachen“Erwartungen absieht und stattdessen liebevoll, achtungsvoll und mit Geduld und Verständnis darauf reagiert, wenn Veränderungsbemühungen sich als schwierig zeigen oder wenn z.B. Ambivalenzen oder „Rückfälle“ auftreten. Diese hängen typischerweise damit zusammen, dass

a) die gewohnten Muster auf unwillkürlicher Ebene als neurologisch bevorzugte Muster mit vielen Alltagskoordinaten intensiv verknüpft sind und so immer wieder schnell unbewusst aktiviert werden können (sog. „problemhypnotische Anker“). Sie genießen quasi einen „Wettbewerbsvorteil“ und können sich so zunächst oft schneller durchsetzen. Deshalb braucht es oft viele (quasi rituelle) Wiederholungen von willkürlichen Musterunterbrechungen und ebenso häufige (z.B. imaginative) Unterstützungen für die Umgestaltung unwillkürlicher Prozesse.

b) Problem- als auch Lösungsmuster in ihrer Wirkung (unabhängig von der Absicht der Person!!) immer auch Beziehungen gestalten. Insofern erweisen sie sich auch immer als Kompetenzen (i.S. ihrer Wirkung für etwas). So sind z.B. viele Problem- Muster in ihrer Wirkung verstehbar als anerkennenswerte Loyalitätsleistungen. Wenn sich diese Beziehungsgestaltungen nun ändern, kann dies z.B. Angst vor leidvollen Auswirkungen auslösen oder zu irritierten bzw. irritierenden Rückmeldungen führen.

Ein wertschätzendes Begleiten und Nutzen (Utilisation) aufkommender Ambivalenzen und „Schwierigkeiten“ beim Verändern sollte deshalb unbedingt beachtet werden. So geht es bei verändernden Interventionen fast immer um das achtungsvolle und behutsame entwickeln der optimalen Balance zwischen den gewünschten neuen Mustern und einem elastischen Nutzen (Utilisieren) der alten Muster. (Dies jedenfalls so lange, wie sie von den Betreffenden für die mit ihnen bisher verbundenen (meist unbewussten) Ziele und Bedürfnisse noch gebraucht werden und/ oder diese Ziele und Bedürfnisse durch gesündere Alternativmuster abgelöst werden konnten).

Wie ein Problem entsteht und aufrecht erhalten wird © Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de

1.

Erleben an sich

2.

„Soll“ „Ist“ Lösungsversuche

Konstruktion der antagonistischen Erfahrungs- Pole („Problem“) Art der Beschreibung

Art der Beschreibung

Beobachtende „Instanz“: assoziiert? dissoziiert?

Benennung Bewertung

Benennung Bewertung

Erklärungen

Ist

Schlussfolgerungen

Soll

Erklärungen Schlussfolgerungen

Selbst-Beziehung

Selbst-Beziehung

Vergleich mit Anderen

Vergleich mit Anderen Wahrnehmung/ Bewertung eigener Empfindungen

Wahrnehmung/ Bewertung eigener Empfindungen Emotionen,Submodalitäten, Physiologie, Körperkoordination

Lösungsversuche

Lösungsförderliche

Emotionen,Submodalitäten, Physiologie, Körperkoordination

Problemstabilisierende

Weitere Muster- Elemente Kategorisierungen (gut/schlecht etc.) Ort des Erlebens

Art der Kommunikation Beobachtende „Instanz“: assoziiert? dissoziiert?

Zeitpunkt Häufigkeit

Ist

Soll

Dauer der Phänomene

Umgang mit „Fehlern“

Zeiterleben/ Zeit-Fokus

Antworten auf Andere (Bewertung/ Bedeutungsgabe/ Verhalten

Bilder/ Bewertungen von Beziehungen/ Erwartungen an sie Art und Häufigkeit von Feedback

Intensität

Eher willkürlich/ Eher unwillkürlich

Inhalt der Kommunikation

Bewertung/ Häufigkeit gewünschter Episoden Alters-, Größen-, Raum-Erleben; Metaphorik, Atmung, Körper-Koordination Antworten Anderer (Bewertung/ Verhalten Bedeutung/

Bedürfnis/ Motivierendes Streben Ritualisierung des Problems/ der Lösung

Gesamtes Erlebnis-Potenzial: „Möglichkeitsraum“ Problem-Prozess Traum-Prozess

Gewünschter Erlebnis- Fokus

Multiplizität Prinzip wortwörlicher Wirkung

Wahrnehmender Auf Meta- Position/ Dissoziiert/ Luzide

assoziiert

Ziel jeweils: So viel Aufmerksamkeit als möglich auf gewünschte Erlebnis- Muster, dadurch werden diese re- aktiviert

Aktueller Fokus: wird als Wirklichkeit erlebt

Potenzial- Hypothese Bahnung/Priming Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg

Je nachdem, was durch Fokussierung gerade am meisten assoziiert wird, erleben wir uns (und Andere und die Welt) entsprechend anders. Wir sind also quasi multiple Persönlichkeiten (dies ist durchaus als wertvolles Potenzial gemeint). Eine zentrale Aufgabe wird dadurch jeweils, eine optimal

koordinierende Steuerungsfunktion (ein steuerndes „Ich“) in uns aufzubauen/ zu aktivieren, welche die diversen „Teilpersönlichkeiten/ Potenziale“ zu einer optimalen Synergie/ „Orchestrierung“ führen kann.

Ich 1

Ich 1 Ich 2

SteuerIch

Ich 2

SteuerIch

Ich 3

Ich 3 Ich X

Ich X

Ökosystemischer Kontext

Wenn wir „multiple Persönlichkeiten“ sind, begegnen wir auch Anderen nicht immer mit dem gleichen „Ich“, sondern je nach Situation, nach Thema und Bedürfnissen mit unterschiedlichen „Ich´s“. Welche der vielen „Ich´s“/ welche „inneren Parlamente“ des einen Individuums interagieren gerade mit welchen Ich´s“/ welchen „inneren Parlamenten“ des anderen Individuums in welchen Kontexten, in Bezug auf welche Themen?

Wir erzeugen zwar nicht unser Leben selbst, aber im Wesentlichen unser Er- Leben.

Einige Problem-induzierende Aspekte im Krisen-Prozess (Umgangs mit „multi-binds“)
Orientierung an Zielen, die nicht mit der eigenen Gestaltungsfähigkeit erreichbar sind
man orientiert sich an „Antreibern“, die man dominieren lässt (z.B. „Du musst allem immer ganz gerecht werden, 100 % sind gerade mal gut genug, Du musst schneller, stärker, belastbarer, beliebter, mehr entgegen kommend sein, Dich noch mehr anstrengen. 48


Die Erwartungen und Bedürfnisse Anderer sind wichtiger als die eigenen, der eigene Organismus hat dies zu leisten, man darf nicht „nein“ sagen zu Erwartungen Anderer, so lange man noch kann („Helfer-Syndrom“).
Der Organismus als Quasi- Maschine, unangenehme Feedbacks (z.B. Symptome) werden als Zeichen von Inkompetenz, Schwäche, nur als Defizit bewertet. 49


Streben nach völliger Sicherheit (Kriterium dafür: das geht erst, wenn man allem ganz gerecht geworden ist.
Ambi-/ Multi- Valenzen sind ein Problem, sie müssen aufgelöst werden.

50


Entscheidungen sind erst „richtig“, a) wenn man sich sicher sein kann, dass damit auch das Gewünschte herauskommt (Ergebnisabhängigkeit) b) wenn man nach der Entscheidung innerlich keine „Ja aber“ mehr hat. 51

Ungünstige Konstellationen z.B.:
Die „wirklich richtige“ Entscheidung treffen wollen: „Wirklich richtig“ ist die Entscheidung dann, wenn sicher ist, dass am Ende das Gewünschte auch tatsächlich eintritt und dass man nach der Entscheidung dauerhaft zur Ruhe gelangt. Tritt letzteres nicht ein und beginnt eine unwillkürliche „innere Diskussionen“ mit vielen Zweifeln, wird daraus geschlossen, dass die Entscheidung doch nicht die richtige sei. Der Druck wird erhöht und der Teufelskreis verstärkt sich.
Ziele, die nicht selbst erreichbar sind: „Wenn mein Chef endlich X täte…,“ oder „Wenn ich wüsste, dass die Investition einigermaßen sicher ein gutes Ergebnis bringt …“. =„Fernheilungsaufträge“: Sie machen abhängig von Außenvariablen. Wenn diese nicht selbst gestaltet werden können, führen sie zwangsläufig zu Inkompetenz-Erleben.


Schwierigkeiten, das Ziel klar zu definieren: Wenn Situationen unüberschaubar und unkontrollierbar erlebt werden, aber Handlung erfolgen soll, machen sich Menschen oft Druck, endlich Klarheit herzustellen, weil man sich anders nicht handlungsfähig erlebt. Die Unklarheit kommmt aber aus der Situation und ist so nicht zu lösen. Daraus wird geschlossen, man sei ausgeliefert und gelähmt, was dann in Ratlosigkeit und Resignation mündet.
Hin- und her gerissen zwischen mehreren Zielen: Man entscheidet sich nicht für eine Priorität, weil man (unbewusst) allem gerecht werden will, setzt sich aber gleichzeitig unter Druck, doch Prioritäten zu setzen, erlebt sich dann als inkompetent, wenn beides nicht gelingt. Solche inneren Kämpfe führen oft bis zum Burnout. Oder man fällt immer wieder um, revidiert immer wieder seine Entscheidung und wertet sich dafür ab.
Nicht ins Handeln kommen: Das Ziel erscheint klar definiert, auch so, dass die Lösungsbeiträge von einem selbst kommen können. Man setzt die nötigen Maßnahmen aber nicht um und erklärt sich dies wieder mit seiner Inkompetenz und Inkonsequenz.

Probleme entstehen durch Ziele, die vom erlebten „Ist- Prozess“ abweichen und (noch) nicht erreicht sind. Ohne angestrebtes Ziel könnte es also auch

kein Problem geben. Ziele, die zu „Problemen“ beitragen z.B.:
Idealisierte perfektionistische Ziele, für welche die Kompetenzen/Ressourcen nicht verfügbar sind
Auf unbewusster, unwillkürlicher Ebene als unstimmig erlebte Ziele (intuitive Ambi-/MultiValenz)
Unklare, nicht klar definierbare Ziele
Im System umkämpfte Ziele

Populär: die „SMART“-

Zielkonzeptionen.

Ziele sollen danach z.B. immer sein:

 spezifisch,  messbar,  akzeptiert/ aktionsorientiert,  realistisch,  terminierbar. Dass klingt gut, setzt aber viele Menschen in unübersichtlichen Krisen-Situationen massiv unter Druck, sie reagieren mit Stress und Selbstabwertung auf den Anspruch, „smarte“ Ziele entwickeln zu können. Dies wieder verstärkt gerade, dass jemand Entscheidungsschwierigkeiten erlebt und sich blockiert.

Wird der Anspruch auf „smarte“ Ziele als allgemein „richtig“ behandelt, werden die relevanten Kontextfaktoren (z.B.  Unübersichtlichkeit der Situation  ungenügende Möglichkeit, Folgen abzuschätzen  Multivalenz-Kämpfe etc.) ausgeblendet und destruktive, nicht einlösbare Erwartungskriterien aufgebaut. Dies wieder stärkt Angst, Verzagtheit, Verzweiflung, Inkompetenz-Erleben, Resignation.

Für Krisen-Situationen brauchen wir also Strategien, die gerade wieder z.B. zu  Kompetenz-Erleben,  Mut,  Kraft,  Zuversicht,  Selbstwert und  Sinn-Erleben führen gerade dann, wenn man die Ziele nicht so eindeutig „smart“ definieren kann.

Dafür sollte man sich von den (inhaltlichen) Ziel-Gestaltungen (relativ) unabhängig machen.

Dafür ist sehr wichtig: Jede Person, die solche KrisenTrance erlebt, verfügt auch immer über sehr hilfreiche, für konstruktive Lösungen hilfreiche Erlebnis-Netzwerke. Diese sind aber dissoziiert während des Krisen-Erlebens.

Zentrale Aufgabe deshalb: Auffinden, Reaktivieren und Vernetzen dieser hilfreichen Netzwerke mit den Situationen, in denen bisher das Krisen-Erleben „feuerte“.

• Die Kontexte, in denen Krisen-Erleben sich entwickelt und die generell als „ErwartungsFelder“ auf Menschen in unserer Gesellschaft einwirken können, sind typischerweise so angelegt, dass sie ständig als Zwickmühlen erlebt werden können. Wenn jemand z.B. in Gefahr gerät, ein BurnoutSyndrom zu entwickeln, dann trägt dazu fast immer dazu bei, dass er/sie diese „Erwartungsfelder“ mit Kriterien („Antreibern“) wie „Du musst dem allem gerecht werden…“ und ähnlichen Haltungen angeht. 60

Dies ist unter den heutigen Bedingungen meist völlig unmöglich. Wenn sich dem jemand aber unterstellt, kann er/sie nur scheitern und Inkompetenz-/Insuffizienz- Erleben „produzieren“. So kann Kompetenz-Aktivierung, Fokussierung auf eigene Gestaltungs- Bereiche und optimale LebensBalance massiv blockiert werden. Typische Erwartungsfelder (Ebenen für LebensBalance) sind z.B.:

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Einige typische Ebenen für Lebens- Balance Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de

Gesundheit Ernährung Erholung, Entspannung Fitness, Lebenserwartung

Körper Das Werden, Wo will ich hin? Was will ich entwickeln?

Religion Liebe

Sinn

Und wie verteilen Sie Ihre Energien? In Balance oder jagen Sie sich und Ihren Organismus? Wie antwortet er?

Schöner Beruf Geld, Erfolg

Zeit-/ EnergieBalance

Selbstverwirklichung Erfüllung, Philosophie Zukunftsfragen, Lebenskultur

Leistung, Arbeit Karriere Wohlstand Vermögen

Beziehungen, Kontakte Familie Zuwendung, Anerkennung, auch Chancen, geben zu können

Freundeskreis, andere soziale Funktionen, Zuwendung, Anerkennung, auch Chancen, geben zu können (nach Peseschkian, N./ Seiwert,L.)

Unter solchen Kontext-Bedingungen ist es häufig auch gar nicht mehr möglich, eindeutig klare, „SMART“-Ziele zu entwickeln. Selbst wenn dies jemand versucht, garantiert das nicht, dass diese Ziele je erreicht werden können. Erwartet man das aber von sich, ist wiederum die Gefahr groß, zu scheitern und Inkompetenz- und/ oder Insuffizienz- Erleben zu „produzieren“. Wir brauchen hier andere Strategien, um mit unklar bleibenden Zielen und ungewiss bleibenden Kontexten mit Kompetenz-Erleben und einer Haltung von optimalem „Flow“ antworten zu können. Hierfür eignen sich die Strategie des „Polynesischen Segelns“ und von Effectuation hervorragend. 63

Prinzipien von „Polynesischem Segeln/ Effectuation • Besinnung auf eigene Gestaltungs- Bereiche (eigener Möglichkeitsraum)
Wer bin ich? Was macht mich aus, was erlebe ich als wichtig/ zu mir gehörig? Was sind meine mir wichtigen Werte? Was macht mir Sinn?
Was kann ich? Was weiß ich? (Nicht nur in den Bereichen, die gerade drängen, sondern generell –Aktivierung von KompetenzNetzwerken) 64


Wen kenne ich (Netzwerke)? Welche Unterstützungs-/Loyalitäts-Netzwerke könnte ich ansprechen/aktivieren?
Was kann ich dann tun?
Interaktionen mit anderen Menschen;
Vereinbarungen gestalten/ Kooperationen gestalten etc.

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• Prinzip der Mittelorientierung (statt ZielFixiertheit) • Prinzip des leistbaren Verlusts • Prinzip der Umstände und Zufälle (und des sich locker darauf vorbereiten) • Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften

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• Erreichbares (in erlebter Eigenkompetenz) im Handeln mit bleibender Liebe zum Ersehnten; • Ziele über Verhandlungen mit innen („Inneres Parlament der Seiten“) und mit Anderen aushandeln mit Bereitschaft, sie durch kontinuierliches Feedback ständig änderbar zu halten; • Kleine Schritte führen wirksamer zum Reaktivieren von Kompetenz-Erleben 67

• Nur „investieren“ in Vorgehen, das man sich mit den verfügbaren Ressourcen leisten kann; • „Richtig“ machen nicht als „richtig als wahr und sicher effektiv“, sondern als „Richtung gebend“ mit wachem Fokus auf Feedbacks dabei; • Willst Du erkennen, lerne zu handeln (H.v.Foerster) mit liebevoller Begleitung der Angst und des Zauderns dabei;

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Und: Gesundes und nachhaltig motivierendes Kompetenz- Erleben wird auch nur gewährleistet, wenn die diversen wichtigen Bereiche von Lebens- Themen, Interessen und Werten von Menschen in optimaler Balance beachtet werden

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Da alles Erleben Ergebnis und Ausdruck von Fokussierung ist, wird zur zentralen Frage: Wohin, d.h. auf welche Erlebnis- Prozesse/ Ressourcen/ Kompetenz- Muster sollten wir gemeinsam den Fokus lenken, so dass ein gewünschtes Erleben zieldienlich aktiviert wird? Von „Warum“ zu „Wofür? Von „Woher kommt es?“ zu „Wohin soll es gehen?“

Von „Wie ist das System organisiert?“ zu

„Für welche gewünschten Entwicklungen wollen wir das System wie organisieren?“ Und:

„Welche Muster gab es bisher schon im System, die zieldienlich gewirkt haben und die wir wieder und noch mehr nutzen könnten?

Gleichzeitig aber: Die verzweifelten ego states müssen achtungsvoll und mit präsenter Zuwendung empathisch angenommen und begleitet werden und diese ego states dürfen so bleiben, sie müssen nicht „aufhören“ (Pacing)
Aufbau von sowohl-als-auchErleben

Basis dafür: Vertrauen der Berater in die Selbststeuerungsfähigkeiten der Klienten und dafür Fokus auf die optimale BeraterBewusstseinslage (Endlichkeit, Neugier, Wert unabhängig vom Ergebnis, SelbstAkzeptanz etc.)

Und dann


Wertschätzendes Pacing des „OpferErlebens“, das bleiben darf !!!;
Fokus auf alle Prozesse im

Erlebnis-Repertoire der Betroffenen, in denen sie schon schwierige Situationen erfolgreich bewältigt haben;


Fokus auf Muster des Gelingens und sinnliche Reaktivierung von Vertrauen in sich selbst plus wertschätzender Umgang mit den Krisen-Reaktionen;
Utilisation von „Symptomen“als wertvolle Informationen über Bedarf („Botschafter von Bedürfnissen“);

Aufbau des Beratungs- Systems (Kybernetik 2. Ordnung) © Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de

Damit eine Beratung/ Therapie als professionelle Begegnung erfolgreich wirksam werden kann im Dienste der AuftraggeberInnen, sollte sie aufgebaut werden als ein System, dass wirken kann als Kompetenzfokussierendes/ aktivierendes

Zieldienliches

Ziele selbst in Eigenkompetenz erreichbar

Motivierendes BeratungsSystem Beratung selbst, Ziele, Wege Wert- adäquat

Sinnvoll erlebtes

würdigendes Die autonomen Sichtweisen akzeptieren

Mit gleichrangiger Kooperations- Partnerschaft

Andere

Kunde (Anliegen selbst erreichbar)

Klagender/ Opfer (Lösung muss von Anderen kommen)

Eigenes Unwillkürliches

Besucher (kein eigenes Anliegen)

Ko-Berater/ Supervisor (weiß, wie die Beratung „richtig“ geht)

Auftragsmuster (Erwartungen an Beratung/ Berater, Verständnis über Gestaltung der Beratung) Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg

Hoffnung ist nicht die Überzeugung, dass etwas gut ausgeht, sondern die Gewissheit, dass etwas Sinn hat, egal wie es ausgeht. Vaclav Havel

Dr.med.Dipl.rer.pol. Gunther Schmidt, Milton- Erickson- Institut Heidelberg Im Weiher 12, D-69121 Heidelberg www.meihei.de e-mail: [email protected]

Umgang mit Restriktionen Als Restriktion können alle Situationen und Erlebnisprozesse beschrieben werden, die man zwar vielleicht gerne ändern würde, die aber nicht von einem selbst oder überhaupt gar nicht geändert werden können (jedenfalls mit den jeweils zur Zeit verfügbaren, überschaubaren Möglichkeiten). In solchen Situationen erlebt man sich schnell als ausgeliefertes, hilfloses Opfer. Um dieses unangenehme Erleben nicht ertragen zu müssen, kämpfen viele Menschen doch mit direkten Veränderungsversuchen dagegen an, erschöpfen sich dabei und definieren sich dann als grundsätzlich inkompetent. Oder sie versuchen zu flüchten, z.B. das Ganze zu verleugnen, oder sie ergeben sich schnell und völlig apathisch in ihr Schicksal (Totstell- Reflex).

D.h.: Sie orientieren sich an Zielen, die letztlich nicht aus eigener Kraft erreichbar sind. So werden in beiden Fällen werden aber wertvolle Möglichkeiten eigener Gestaltungsfähigkeit nicht optimal genutzt, obwohl man sehr wohl noch über viele Kompetenzen im eigenen Repertoire verfügen könnte. Damit Erfolgserleben und Erleben eigener Kompetenz aufgebaut werden kann, muss man sich aber an Zielen orientieren, für die man selbst etwas tun kann (Fokus auf eigene Gestaltungsfähigkeit). Für den Umgang mit Restriktionen erfordert dies andere Zielvorstellungen als für den Umgang mit direkt Veränderbarem. Mit dem hier beschrieben Modell können diese Chancen, die sich auch unter Restriktionsbedingungen noch ergeben, in einem Prozess der Beratung/ Therapie noch gut zugänglich gemacht werden und dabei die bisherigen Erlebnisprozesse der KlientInnen konstruktiv gewürdigt und genutzt werden.

Umgang mit Restriktionen © bei Dr.G.Schmidt, MEI Heidelberg

Direkt Veränderbares Jeweilige Lösungsstrategie

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„Restriktion“ Jeweilige Lösungsstrategie

1. Würdigung der „SehnsuchtsZiele“ 2. Würdigung der Frustration darüber, dass diese nicht erreichbar waren/ sind 3. Prüfung bisheriger Lösungsversuche auf Auswirkungen (bei Würdigung der Absicht) 4. Würdigung der Ambivalenz gegen Alternativen

Direkt Veränderbares

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„Restriktion“ 5.Bei ungewünschten Auswirkungen und Ähnlichkeiten des Auftrags mit diesen Lösungsversuchen: Meta- Kommunikation der Zwickmühlen der Berater: würde man Auftrag so annehmen, würde man nur wieder zu frustrierenden Ergebnissen für die Klienten beitragen; lehnt man den Auftrag ab, könnte dies als Abwertung und Missachtung erlebt werden (dabei immer wieder: Würdigung der „Sehnsuchts- Ziele“)

Direkt Veränderbares

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„Restriktion“

6. Angebot von „Zweitbestem“ (im Verhältnis zum Sehnsuchtsziel) , d.h. dem Besten unter den gegebenen Situationsbedingungen. Dies auch so explizit definieren und würdigen, wenn sich jemand dazu entscheidet. 7. Einladung dazu, den Umgang mit der ungewünschten Restriktion zu optimieren

Direkt Veränderbares

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„Restriktion“ 8. Muster suchen, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das Gewünschte anzuregen 9. Immer wieder würdigen: „Dies kann nur Zweit- Bestes sein, das Beste wäre das „SehnsuchtsZiel“ , und diese Ambivalenz und die Impulse, eher wieder sich damit zu identifizieren, dürfen immer wieder kommen (als die Sehnsucht würdigende Kompetenz)

Typische Struktur-Aspekte von Zwickmühlen und ihre zieldienliche Nutzung Struktur-Aspekte: • Gleichzeitigkeit/ Gleichrangigkeit von unvereinbar erscheinenden Themen/Richtungen • Man darf das Feld des Unvereinbaren nicht verlassen • Man darf nicht meta – kommunizieren

Auflösung/ Nutzung: • Meta- Kommunikation: transparent, in „Ich- Botschaften“, mit Fokus auf Auswirkungen • Priorisierung (von synchron zu diachron; vorrangig/nachrangig) • Balancierung/ Synergie der Wirkkräfte • Immer mit dem Fokus auf Auswirkungen auf Zielbereich und mit Vergleich von Unterschieden • Würdigung der zurückgestellten Wünsche und Optionen 31 Dr.G.Schmidt MEI Heidelberg www.meihei.de

Zentrales Ziel aller Interventionen ist immer: Optimal wirksame Kooperation zwischen willentlichem „Ich“ und unwillkürlichen Prozessen (die autonom und immer schneller und stärker wirken als alles Willentliche). Dafür müssen kognitive Prozesse durch neben sprachlichen Interventionen durch Imagination/ ritualisierte Ideomotorik/ und viele weitere Interventionen auf allen Sinneskanälen (z.B. durch Klangbilder/ Rhythmik/ Mimik/ Gestik etc.) in die Bereiche übersetzt werden, die Körperliches und Emotionales unwillkürlich umsetzen, aber keine Sprache haben (entwicklungsgeschichtlich ältere Hirnbereiche), und Körperliches und Emotionales 86 wiederum müssen auf die gleiche Art in Kognitives übersetzt werden.

Imaginationen, Körperkoordination etc. als Brücke zwischen Kognition und Intuition Kognitives/ Sprache

Körperliches/ Physiologisches

Imagination/Ideomotorik/Körperkoordination/Atmung Gestik/Mimik/Klang/ Weitere Sinneskanäle

Emotionales

Einige weitere Interventionsmöglichkeiten bei Krisen
Zuweisungsdynamik klären und utilisieren
Erwartungen klären, Skepsis und Hoffnungslosigkeit pacen/ utilisieren
Eigene Zwickmühlen der Berater transparent metakommunizieren
“Opfer- Ich- Erleben“ sehr wertschätzen, die

damit verbundenen Ziele, Werthaltungen und Lösungsversuche ebenso, dann aber einladen dazu, die damit verbundenen Auswirkungen zu prüfen

Weitere Lösungsstrategien
„von innen nach außen“, z.B.:
Viel Eigen- Pacing mit Basis-Hypothese: eigene unwillkürliche Reaktion kann nur klug sein;
Dissoziationstechniken/

„Seiten- Modelle“/ „eine Seite von mir…“, Kommunikation in „Du-Botschaften“ mit sich selbst;


Pacing eigener Ambivalenzen und „Ehrenrunden“;


Aufbau einer sicherer Beobachterposition mit Steuerungskompetenz/ „innere SquashPosition“;


Anerkennung eigener Endlichkeit
Prozess als Restriktion (Umgang optimieren, Wahrscheinlichkeit für gewünschtes Erleben verbessern, Zweitbestes, Würdigung des Perfektionismus);


Antreiber utilisieren


Hoffnung aufbauen, mit „ProduktInformationen“ verbinden, Story-telling mit Ambivalenz-Wertschätzung/- Aktivierung, „Reisen in die Lösungs-Zeiten“/ Sich besinnen auf eigene „Muster des Gelingens“;
Unterschiede bilden, „Muster des Gelingens“ systematisch vergleichen mit Problemmustern;
Selbst erreichbare Ziele aufbauen, Restriktionsmanagement


Symptome und organismische Problemreaktionen als wertvolle, kompetente Feedbacks über Bedürfnisse utilisieren
“Der Organismus als Vertragspartner“
“Problem- Lösungs- Gymnastik“/ Embodiment, „Flashback- Management“ mit kompetenter „Platzanweisungstätigkeit“/ Arbeit mit Submodalitäten


Problem- Faktoren („Auslöse-Reize“) als „Lösungswecker“ utilisieren/“garnieren“;
„Polynesisches Segeln“
Entscheidungskriterien optimieren, Umgang mit Unsicherheit optimieren, Ziele setzen, sich nicht vom Ergebnis abhängig machen und die Ziele gleichzeitig anstreben; das dafür hilfreiche Erleben („Surf-Position“?) aufbauen
„Klim-Bim“- Devise, „Innere Demokratie“ statt „innerer Staats- Terrorismus“;


Loyalität

des „Zukunfts- Ichs“ mit Anerkennung des Mutes des „Gegenwarts-Ichs“;


Sich besinnen auf die eigenen zentralen Werte/ Sinn-Kriterien;


Von den „Sinn- Bilanz-Punkten der Zukunft“ her wählen;


Netzwerke

aktivieren;


Bestimmen des „gerade noch leistbaren möglichen Verlusts (Reservation point);
Würdigender, liebevoller Umgang mit dem, was zurück bleiben muss
ErinnerungsRituale;
Metaphorische/ symbolische Interventionen/ Problemreaktionen als „Beziehungspartner“
Sonstige unterstützende Imaginationen
Variationen

-Position“

von „tit for tat“ aus „one-down

Weitere Aspekte für hilfreiche Auflösung von „multi-binds“ Umgang mit „Antreibern“ (z.B. „Du musst allem ganz gerecht werden!“)
Anerkennung und Nutzung der eigenen „Endlichkeit“ als Kompetenz + empathischer Umgang mit der Neigung zu Perfektionismus (Sehnsuchts- Seite)

Umgang mit psycho-physiologischem Feedback
statt „Symptome“ abwerten Nutzen als kompetentes Feedback, das immer wieder bleiben darf

Anerkennung und würdigende Nutzung von Ambi-/ MultiValenzen (immer wieder „pendeln“ dürfen, ängstliche „Seiten“ und antreibend- kritische „Seiten“ („genug ist nicht genug“ dürfen bleiben und im „Wechselchor“ „singen“

Anerkennung und würdigende Nutzung von bleibender, nicht auflösbarer Unsicherheit
Von „Sicherheit“ zu „Wahrscheinlichkeit“
von äußerer zu innerer Sicherheit

Nach Entscheidungen Würdigung und Nutzung der weiter bestehenden „Oppositions- Stimmen“
Optimale Führungskraft/ Dirigent der inneren Organisation Kriterien für „gute“ Entscheidungen:

nicht das gewünschte Ergebnis, sondern „nach bestem Wissen und Gewissen zum Zeitpunkt der Entscheidung“
Anerkennung dafür, den Mut für eine neue Entscheidung aufgebracht zu haben (Nicht- Entscheidung ist auch Entscheidung)
die zukünftige Person kann sich auf Loyalität verlassen bis hin zu tröstender Wertschätzung bei potenziellem Scheitern)

Liebevoller Umgang mit Zweifeln (die immer wieder kommen dürfen) Bleibende Freiheit,

um- entscheiden zu dürfen (aber nicht zu müssen)

Aufbau einer sicheren Steuerungs- und BeobachtungsPosition mit schützender, Kontakt ermöglichender Grenze (Bezogenen Individuation) und eines optimalen „Squash- Punkts“ 97

Kommunikation nach außen z.B.:
Position der Transparenz in „Ich- Botschaften“;
Klare Definitionen von „was ist fix/ was ist verhandelbar“;
Ermutigung zum „Brainstorming“ und zum aktiven „Zelebrieren“ von Unterschieden als Kompetenz;
Ermutigung zum Erlauben von Unsicherheit, Verwirrung, Angst, Wut etc.
dann übersetzen als Informationen über Bedürfnisse;
Wertschätzung von Ambivalenzen, utilisieren als Information über Bedürfnisse für die Kooperation;
Klare Meta- Kommunikation von Zwickmühlen mit Fokus auf „tit for tat“ mit Auswirkungs- Perspektive/ „RollenPerspektive;
Fokus auf „Muster des Gelingens“, Sinn-stiftende Kohäsions- Werte;
Aufbau kontinuierlicher Feedback- Schleifen mit Anerkennung des Überbringens von Unerfreulichem;

Flow:
völligen Aufgehens in einer Tätigkeit;
Erfüllendes, dabei mit optimaler Kraftentfaltung hoch wirksames Tun
Ganz bei sich und gleichzeitig ganz im Tun
Schaffens- oder Tätigkeitsrausch, Funktionslust
in optimaler Balance zwischen Spannung und Entspannung („Eutonie“), mit zentriertem Willen - Konzentration, ohne erzwingen zu wollen 99

STRUKTURELEMENTE FÜR "FLOW"--ORGANISATION (nach M. Cziksczentmihalyi)

1.) Vision des gewünschten Gesamtziels. 2.) Definition kleiner, überschaubarer Unterziele (jeweilige Zwischenschritte zum Gesamtziel). 1.) u. 2.) stellen den Bereich der für Flow essentiellen

Herausforderungen (Anforderungen) dar. 3.) Aktivieren der notwendigen, zieldienlichen Fähigkeiten. 4.) Aufbau vieler Feedback-Schleifen, die schnelle Information erlauben darüber, ob die jeweiligen Tätigkeiten (z.B. auch Lösungsversuche) Fortschritte in die erwünschte Richtung 100 erbracht haben.

5.) Intensive Konzentration auf den Prozess von 2.) -4.), beschreibbar auch als "Aufgehen in der momentanen Tätigkeit", "Verschmelzen mit der gegenwärtigen Tätigkeit", "Hingabe an die Aufgabe".

6.) Dabei ist auch wichtig: die "Messlatte" für die jeweiligen Anforderungen immer wieder neu definieren, immer wieder "höher" legen (also nicht nur nach "hoffentlich endlich vorbei.." schielen). 7.) Sehr unterstützend ist es auch, einen Zeit-Rahmen zu definieren.

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Balance zwischen Anforderung und Kompetenz als Basis für „Flow“

Erlebte Anforderung

Angst, Überforderung, Erschöpfung, Überanspannung, Depression, Verzweiflung, SuchtTendenzen als Flucht, Vermeiden

Langeweile, Leeregefühl, Aggression, Entlastungsdepression, Lustlosigkeit, Sucht- Tendenzen

Erlebte Kompetenz

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Yerkes- Dodson- Gesetz VerhaltensEffektivität

hoch

niedrig mittel

hoch

Aktivierung/ Anspannung

Soll in Beziehungen, z.B. auch im Prozess einer Beratung, Flow entstehen, muss auch eine rituelle Gestaltung des Kontexts der Begegnungen berücksichtigt werden; z.B. müssen alle Beteiligten, also auch die BeraterInnen/ TherapeutInnen (und auch alle deren "Anteile" akzeptiert sein in ihrem "SoSein", in ihren Bedürfnissen und emotionalen Reaktionen, was nicht heißt, dass alle Handlungsimpulse zugelassen werden, z.B. Gewaltimpulse etc.).

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Wichtige Grund-Bedürfnisse von Menschen in Beziehungs-Systemen:

• Zugehörigkeit/ Sicherheit in der Beziehung • Orientierung, Transparenz, Sich einbezogen fühlen können • Rollen- und Aufgaben- Klarheit • Wertschätzung der „speziellen Einzigartigkeit“ und optimale Balance mit Erleben von Verbundenheit und Ähnlichkeit mit wichtigen Anderen • Wertschätzung/ Anerkennung der Beiträge • Handlungsmöglichkeiten/ Selbstwirksamkeit • Autonome Wahlmöglichkeit und Selbstdefinition der eigenen Realität • Wohltuend Gefordert- werden, mit klaren, Richtung weisenden Zielvereinbarungen

Ziele/ Aufgaben eines Systems ©Dr.med.Dipl.rer.pol. Gunther Schmidt Milton-Erickson-Institut Heidelberg www.meihei.de [email protected]

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