Universität Zürich Institut für Empirische Wirtschaftsforschung

Die UBS-Krise aus wirtschaftshistorischer Sicht Expertenbericht erstellt zu Handen der UBS AG 28. September 2010

PD Dr. Tobias Straumann, Universität Zürich

Adresse: Institut für Empirische Wirtschaftsforschung Abteilung Wirtschaftsgeschichte Zürichbergstrasse 14 CH–8032 Zürich [email protected]

Sämtliche Aussagen dieser Studie stammen vom Autor und widerspiegeln nicht die Ansichten des Instituts für Empirische Wirtschaftsforschung, der Universität Zürich oder der UBS AG.

© 2010 PD Dr. Tobias Straumann, Universität Zürich

Inhaltsverzeichnis

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Einleitung.................................................................................................................... 3

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Die UBS und die Subprime-Krise............................................................................... 5

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Die UBS und das Crossborder-Geschäft mit US-Kunden ........................................ 15

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Fazit und Ausblick .................................................................................................... 21

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Einleitung

Es besteht kein Zweifel: Die UBS hat mit ihren Fehlleistungen im Investmentbanking und in der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung nicht nur dem Finanzplatz, sondern auch dem ganzen Land grossen Schaden zugefügt. Zwar haben auch die Behörden Fehler begangen, wie die Berichte der Finanzmarktaufsicht und der Geschäftsprüfungskommissionen der Bundesversammlung gezeigt haben. Aber ohne die grossen Wertberichtigungen im Subprime-Markt und die Verletzung von US-Recht im Crossborder-Geschäft wäre nie jene Dynamik in Gang gekommen, die zu einer umstrittenen

Inanspruchnahme

von

Volksvermögen

und

einer

substanziellen

Aufweichung des Bankgeheimnisses geführt hat. Es ist deshalb von grosser Wichtigkeit, dass die Ursachen des Fehlverhaltens der UBS eingehend untersucht werden. Warum wurde die UBS von der Subprime-Krise so stark betroffen? Was verursachte die Fehlentwicklungen im Bereich der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung für US-Kunden? Zur Aufklärung dieser Fragen bat mich der UBS-Verwaltungsrat, das Verhalten der Grossbank aus wirtschaftshistorischer Sicht zu beurteilen. Dazu erhielt ich Einblick in alle relevanten internen Berichte der UBS, ihrer Berater und der Aufsichtsbehörden. Zudem sicherte mir der Verwaltungsrat zu, auf den Inhalt meiner Arbeit keinerlei Einfluss zu nehmen. Seit die Milliardenverluste und Gesetzesverletzungen bekannt geworden sind, rätselt die Öffentlichkeit über die wahren Hintergründe der UBS-Krise. Entsprechend gibt es ein breites Angebot an Erklärungen. Eine sticht aber besonders hervor. Demnach verhielten sich die UBS-Topmanager wie Casino-Besucher, die mit wachsendem Gewinn und steigendem Bonus fortlaufend die Risiken erhöhten, bis sie am Schluss alles wieder verloren und fast im Gefängnis landeten. Nach der Lektüre der internen und externen Berichte bin ich zu einem ganz anderen Schluss gekommen. Das Problem der UBS bestand nicht darin, dass die Bankleitung voranstürmte und die Zügel fahren liess. Sie verhielt sich im Gegenteil zu passiv und glaubte fälschlicherweise, alles im Griff zu haben, weil die zahlreichen Risikoberichte, internen Audits und externen Prüfungen fast immer positiv ausfielen. Es mangelte nicht an Risikobewusstsein, sondern an gesundem Misstrauen, unabhängigem Urteilsvermögen und Führungsstärke. 3

So wusste man frühzeitig von den Problemen im Subprime-Markt, aber weil die internen Berechnungen und Beteuerungen der unteren Chargen immer ergaben, dass die UBS Investmentbank gegen den Abschwung gut gewappnet war, blieben Konzernleitung und Verwaltungsrat untätig. Man liess sich allzu lange von den hohen Bewertungen der eigenen Anlagen blenden, während andere Banken rechtzeitig merkten, dass die Ratings trügerisch waren. Bei der Vermögensverwaltung verhielt es sich ähnlich. Die Bankleitung war sich bewusst, dass es wichtig war, die neuen US-Vorschriften konsequent umzusetzen. Aber anstatt sicherzustellen, dass die Vorgaben tatsächlich eingehalten wurden, verliess sie sich auf die positiven Ergebnisse der Audits und blieb im Hintergrund, bis es zu spät war. Vor allem versäumte sie es von Beginn weg klarzumachen, dass man bereit war, beträchtliche Einbussen beim Geschäft hinzunehmen, um die korrekte Anpassung an die neuen Vorschriften zu garantieren. Aus historischer Sicht sind dies alles Führungsfehler, die geradezu typisch für Grossbanken sind. Im Investmentbanking war die UBS weder die einzige noch die erste Bank, die glaubte, man könne ein aussergewöhnliches Bilanzwachstum erzielen, ohne massiv höhere Risiken in Kauf nehmen zu müssen. Die Citigroup musste gar noch grössere Wertberichtigungen vornehmen. In den Dreissigerjahren waren gleich vier Schweizer Grossbanken insolvent geworden, weil sie nicht rechtzeitig die hohen Risiken ihrer Anlagen erkannten. Und vor knapp zehn Jahren holte die Credit Suisse im Markt für Technologieaktien grosse Verluste ein, weil sie die Wahrscheinlichkeit einer starken Korrektur unterschätzt hatte. Auch in der Vermögensverwaltung war die Fehlleistung der UBS keineswegs aussergewöhnlich. Bei mehreren Banken in der Schweiz ist aufgrund von gezielten Indiskretionen zum Vorschein gekommen, dass bis in die jüngste Zeit nicht alle verwalteten Kundenvermögen regulär versteuert worden sind. Die gesamte Branche hat die Schnelligkeit unterschätzt, mit der ausländische Behörden die Bekämpfung der Steuerflucht verschärft haben. Die UBS unterschied sich von der Konkurrenz nur dadurch, dass sie besonders unbeweglich auf die veränderten Rahmenbedingungen in den Vereinigten Staaten reagiert hat. Die Bankleitung wusste, was auf dem Spiel stand, war aber nicht in der Lage, die neuen US-Vorschriften rechtzeitig und konsequent umzusetzen.

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Wenn diese Einschätzung zutrifft, ist die UBS-Krise mehr als ein Unfall einer einzelnen Grossbank. Sie zeigt, dass im internationalen Bankgeschäft selbst gewöhnliche Führungsfehler jederzeit aussergewöhnlichen Schaden anrichten können. Deswegen führt nichts an einer grundsätzlichen Diskussion über die künftige Ausrichtung des Finanzplatzes vorbei. Seit der UBS-Krise sind nur noch zwei Szenarien realistisch: Entweder man behält den Finanzplatz gross und international, aber akzeptiert dafür, dass es immer wieder zu heftigen Erschütterungen kommen kann. Oder man geht auf Nummer sicher und domestiziert den Finanzplatz mit weit reichenden Regulierungen, nimmt dafür aber eine Schrumpfung des Schweizer Bankensektors in Kauf. Der Schaden, den die UBS angerichtet hat, ist nicht mehr rückgängig zu machen. Aber im Unterschied zu Island, wo die Bankenkrise zum finanziellen Ruin des Landes führte, verfügt die Schweiz weiterhin über genügend Spielraum. Wenigstens in dieser Hinsicht hat die UBS-Krise eine positive Wirkung. Sie zwingt die Öffentlichkeit dazu, offen und ehrlich über die Rolle des Bankensektors zu streiten.

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Die UBS und die Subprime-Krise

Bis zum Ausbruch der Finanzkrise 2007 hatte die UBS den Ruf einer besonders konservativen

und

soliden

Grossbank.

Das

Risikomanagement

galt

bei

den

Aufsichtsbehörden gar als vorbildlich.1 Intern waren nicht weniger als 3000 Personen mit dem Erfassen von Risiken beschäftigt. Der Chief Risk Officer war vollwertiges Mitglied der Konzernleitung und leitete den Risikoausschuss, dem nicht nur die zuständigen Manager, sondern auch der Konzernchef und ein Vizepräsident des Verwaltungsrats angehörten. Regelmässig wurden interne und externe Prüfungen vorgenommen. Nach Bekanntwerden der Wertberichtigungen im Oktober 2007 änderte sich der Ruf der UBS schlagartig. Nun hiess es, die Grossbank habe jede Solidität vermissen lassen und sich stattdessen wie ein Hedgefonds verhalten. Auch das Risikomanagement wurde heftig kritisiert. Man erhielt den Eindruck, dass sich die Bankleitung über alle Bedenken der Risikoabteilungen hinweg gesetzt und bewusst fahrlässig gehandelt hatte. Die UBS-

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Lenker, einst als besonnene Banker bezeichnet, galten nun als unkontrollierbare Spieler, die nur den eigenen Bonus im Auge hatten. Dass diese Sicht der Dinge in der Öffentlichkeit vorherrscht, ist vollkommen verständlich. Es kann nicht sein, dass eine Grossbank, die einen konservativen Ruf genossen hat, plötzlich so grosse Verluste erleidet. Wenn man aber die SubprimeVerluste der UBS mit einer Reihe von historischen Fällen vergleicht, ist die Überraschung weniger gross. Im Nachhinein passt das UBS-Beispiel sogar perfekt zu einem Muster, das man in der Vergangenheit immer wieder beobachten konnte. Die grössten Verlierer einer Finanzkrise sind nämlich meist nicht diejenigen, die mit offenen Augen grosse Risiken eingegangen sind, sondern diejenigen, die geglaubt haben, sie hätten das Geschäft besonders gut im Griff. Die UBS war überzeugt, vorwiegend erstklassige Subprime-Papiere in ihren Büchern zu haben, und wiegte sich in grosser Sicherheit. Ihr Bild als konservative Bank war keineswegs eine Täuschung der Öffentlichkeit, sondern entsprach dem eigenen Selbstverständnis. Erst als die Finanzkrise ausbrach, realisierte die UBS, dass die hohe Bewertung der Subprime-Papiere irreführend war, während sich andere Banken längst von diesen Papieren getrennt hatten und ihre Verluste in Grenzen halten konnten. Die jüngste Finanzkrise ist somit nichts anderes als eine neue Auflage einer alten Geschichte, und die UBS keineswegs ein Einzelfall. Die Chronologie der Ereignisse ist dabei immer dieselbe, wie sie Charles Kindleberger in seinem Buch «Manias, Panics, and Crashes» treffend beschrieben hat.2 Am Beginn eines Booms steht meist eine Innovation, sei es in der Industrie oder im Finanzwesen, die neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet und risikobereite Investoren anlockt. In einer zweiten Phase macht sich zunehmend Euphorie breit, so dass ein sich selbst verstärkender Prozess einsetzt. Die Aussicht auf höhere Gewinne zieht immer mehr Anleger an, was wiederum den Markt vergrössert und das Gewinnwachstum beschleunigt. In dieser allgemeinen Euphorie sind viele Anleger und Bankiers, aber auch Analysten, Journalisten, Ökonomen und Regulatoren zunehmend bereit, bewährte Prinzipien über Bord zu werfen. Sie glauben, dass die neuen Innovationen nicht nur ungeahnte Geschäftsmöglichkeiten eröffnet, sondern die Regeln der Wirtschaft und des Bankgeschäfts grundsätzlich verändert haben. Die dritte Phase ist von einer überschäumenden Begeisterung gekennzeichnet, die Kindleberger als Manie

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bezeichnet. Nun investieren auch zweitrangige Anleger oder Gesellschaften, die sich bisher fern gehalten haben, etwa Pensionskassen oder Regionalbanken. In der vierten Phase steigen einige wenige aus, weil sie rechtzeitig gemerkt haben, dass der Markt seinen Zenith überschritten hat. In der jüngsten Krise waren es Banken wie Goldman Sachs oder der Hedgefonds-Manager John Paulson, die auf fallende Kurse zu wetten begannen. In der fünften und letzten Phase folgt der Zusammenbruch, bei dem die überwiegende Mehrheit grosse Verluste erleidet. In diese Gruppe gehörte die UBS zusammen mit Citigroup, Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, deutschen Landesbanken, unzähligen Fonds und Kleinanlegern. Welche Innovationen dazu verleiten, euphorisch zu werden und bewährte Regeln zu vernachlässigen, ändert sich dabei immer wieder. Im 19. Jahrhundert liessen sich Anleger und

Banken

mehrmals

von

den

Gewinnaussichten

der

amerikanischen

Eisenbahngesellschaften verführen, was zu grossen Bewegungen an den Aktienbörsen führte. Auch das Rohstoffpotenzial der lateinamerikanischen Länder zog periodisch grosse Kapitalien an. In den Zwanzigerjahren kannte die Begeisterung für die neuen dauerhaften Konsumgüter – Auto, Radio, Telefon – keine Grenzen mehr. Die Anbieter erfanden zudem nach dem Prinzip «buy now, pay later» neue Abzahlungsmodalitäten, um den Verkauf zu steigern. Entsprechend stieg die private Verschuldung um ein Vielfaches.3 Auch in Europa bildete sich in den Zwanzigerjahren eine Blase. Hier beruhte der Optimismus der Marktteilnehmer auf dem Glauben, dass Deutschland bald wieder die wirtschaftliche Kraft erlangen würde, die es vor dem Ersten Weltkrieg inne gehabt hatte. Man glaubte, dass mit der Stabilisierung der Reichsmark 1924 und der aussenpolitischen Entspannung unter Aussenminister Gustav Stresemann die Bedingungen für einen nachhaltigen Aufschwung gegeben seien. Ende der Zwanzigerjahre erwies sich dieses Zukunftsvertrauen als grosse Illusion. Diesseits und jenseits des Atlantiks geriet die Wirtschaft in eine tiefe Depression, die wegen ihrer katastrophalen politischen Folgen bis heute in Erinnerung geblieben ist. Die Erfahrungen der Dreissigerjahre veranlassten die Behörden zu einer straffen Kontrolle des Bankensektors. Der Zweite Weltkrieg hatte zudem zum Zusammenbruch des freien Kapitalverkehrs geführt. Entsprechend blieben grössere internationale Finanzkrisen für eine geraume Zeit aus. Mit der allmählichen Wiederbelebung und

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Liberalisierung des grenzüberschreitenden Kapitalverkehrs nahm die Instabilität wieder zu. In den Siebzigerjahren kam es bei der Kreditvergabe an Schwellenländern in Lateinamerika und Osteuropa zu einer übertriebenen Euphorie. In den Neunzigerjahren kannte die Begeisterung für die asiatischen Länder keine Grenzen. Man sprach vom asiatischen Wunder und einem konfuzianistischen Wachstumsmodell, das auf absehbare Zeit keine Krisen kennen würde. Gleichzeitig bildete sich am US-Aktienmarkt eine Blase, die auf die europäischen Börsen überschwappte. Bahnbrechende Innovationen in der Kommunikationstechnologie beflügelten die Phantasie der Anleger über alle Massen. In all diesen Fällen erwies sich der Glaube, dass die alten Regeln hier und jetzt nicht mehr gelten würden, als kostspielige Fehleinschätzung. Die Banken und Investoren mussten hohe Verluste verkraften oder gingen in Konkurs. In den Schwellenländern stürzte die Realwirtschaft jeweils in eine tiefe Krise. Natürlich entsteht eine Finanzblase nicht nur aufgrund einer kollektiven Begeisterung für eine neue Innovation. Fast immer geht einer Krise auch eine längere Phase von niedrigen Zinssätzen voraus. Auch staatliche Regulierungen, die falsche Anreize setzen, spielen oft eine entscheidende Rolle. In der letzten Krise erwiesen sich die international vereinbarten Kapitalvorschriften (Basel II) als verhängnisvoll, denn sie erlaubten den Banken, die Spielräume der Standards auszureizen. Man versteht aber die UBS-Verluste nur, wenn man den allgemeinen Glauben, dass nun alles anders ist als in der Vergangenheit, wirklich ernst nimmt und nicht als billige Entschuldigung abtut. Carmen Reinhart und Kenneth Rogoff, die ein bahnbrechendes Buch über die Geschichte der Finanzkrisen geschrieben haben, bringen das Phänomen treffend auf den Punkt: «Die Essenz des Dieses-Mal-ist-alles-anders-Syndroms ist einfach. Es wurzelt im festen Glauben, dass Finanzkrisen Ereignisse sind, die anderen Menschen in anderen Ländern zu anderen Zeiten zustossen; Krisen finden nicht hier und jetzt bei uns statt. Wir machen die Dinge besser, wir sind gescheiter, wir haben aus den vergangenen Fehler gelernt. Die alten Bewertungsregeln sind nicht mehr gültig. Anders als früher beruht der gegenwärtige Boom auf soliden Fundamentaldaten, strukturellen Reformen, technologischen Innovationen und guter Politik.»4 In diesem Sinne erklärte US-Notenbank-Chef Alan Greenspan im Oktober 2005, dass die zunehmend komplexen Finanzinstrumente zur

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Entwicklung eines Finanzsystems beigetragen haben, das «viel flexibler, effizienter und deshalb belastbarer ist als vor 25 Jahren».5 Der Glaube an die Überlegenheit der neuen Finanzinstrumente wurde dadurch befeuert, dass viele Mitglieder von Konzernleitungen und Verwaltungsräten nicht im Geringsten verstanden, was ihre Risikoabteilungen genau berechneten. Aber statt eine gesunde Skepsis zu entwickeln, liessen sie sich von ihren Ökonomen, Mathematikern und Physikern beeindrucken. Nun waren auch sie überzeugt, dass minderwertige Hypothekarkredite die Höchstnote der Rating-Agenturen verdienten, wenn man sie nur richtig bündelte. Es ist im Nachhinein kaum mehr nachzuvollziehen, aber dennoch wahr: Die meisten Investoren glaubten tatsächlich daran, dass ein mit einem AAA bewertetes Subprime-Papier genau so sicher war wie ein US-Staatspapier. Es sind aber nicht nur diese allgemeinen Überlegungen, die darauf hinweisen, dass die UBS nicht in der Lage war, die Spreu vom Weizen zu trennen. Auch die internen UBS-Dokumente, der UBS Shareholder Report und die EBK-/FINMA-Berichte zeigen ganz klar, dass Verwaltungsrat und Konzernleitung bis Ende Juli 2007 von der Sicherheit ihrer Anlagen im Subprime-Markt überzeugt waren. Alle Risikoberichte wie auch die internen und externen Prüfungen erbrachten das Resultat, dass die UBS die sinkenden Immobilienpreise problemlos verkraften könne. Es war dieses grosse Vertrauen in die gut geölte und allseits gelobte Risikokontrolle, die zu den hohen Verlusten führte. Was der UBS-Führung in der entscheidenden Phase fehlte, war eine unabhängige Einschätzung.6 Entsprechend fiel der weitaus grösste Teil der UBS-Verluste auf Papiere, die mit der Höchstnote (AAA) bewertet waren.7 Sie warfen relativ wenig Zins ab und blieben von den ersten Wellen der Subprime-Krise unberührt. Erst im Juli 2007 begannen die Kurse dieser Papiere nachzugeben, was den Handel schnell zum Versiegen brachte. Bis zu jenem Zeitpunkt waren selbst Papiere mit der zweitbesten Bewertung (AA) noch stabil geblieben (siehe Grafik 1). Hätte die UBS mit vollem Risiko auf minderwertige Papiere (BBB–) gesetzt, hätte sie bereits im Februar oder März 2007 ein Warnsignal empfangen. Da aber die von der UBS gehaltenen erstklassigen Papiere auf diesen Einbruch nicht reagiert hatten, fühlte sich die UBS umso sicherer, dass sie im grossen Ganzen ihre Risiken im Griff hatte. Demgegenüber hatte der hausinterne Hedgefonds Dillon Read Capital Management (DRCM), der als selbständige Unternehmenseinheit operierte, in

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grösserem Stil in minderwertige Papiere investiert und deshalb bereits im ersten Quartal 2007 einen Verlust erlitten. Die Bankleitung entschied darauf, DRCM ab Mai 2007 vollständig in die UBS zu integrieren.

Grafik 1: ABX-Index für Subprime-Papiere 2007. (Quelle: Markit)

Insbesondere die Sitzungsprotokolle des Risikoausschusses zeigen, dass das unbeschränkte Vertrauen in die offiziellen Ratings und die eigenen Berechnungen ausschlaggebend war. Wann immer die Frage gestellt wurde, ob die im Gesamtmarkt beobachtbare Verschlechterung zu grossen Verlusten bei der UBS führen würde, kam umgehend die Antwort, dass die internen Berechnungen auf keine grösseren Probleme hinweisen würden. Man habe alles im Griff. Diese Art von Diskussion über die Subprime-Positionen wurde erstmals im dritten Quartal 2006 geführt, als die Häuserpreise in den USA zu sinken begannen. Die Risikomanager legten ausführlich dar, dass selbst bei einem negativen Szenario die UBS nur geringe Verluste zu verkraften hätte. Im ersten Quartal 2007 bestätigten neue Berechnungen, dass die UBS auf dem richtigen Weg sei. Es war klar, dass sich der Subprime-Markt weiter verschlechtern würde, hiess es, doch die UBS habe im Subprime-Segment ihre minderwertigen Anlagen (BBB–) so umgeschichtet, dass sie von einer Verschlechterung des Marktes sogar 10

profitieren könne.8 Ausdrücklich wurde darauf hingewiesen, dass die UBS hauptsächlich Papiere mit einer AAA-Bewertung in den Büchern habe. Aufgrund des optimistischen Ausblicks entschied die Konzernleitung, dem Bilanzwachstum weiterhin keine festen Grenzen zu setzen.9 Man war überzeugt, dass die bisher verfolgte Strategie die richtige war. Zudem stellte die Revisionsgesellschaft Ernst & Young der UBS ein gutes Zeugnis im Risk Reporting aus.10 In diese Zeit fiel auch die Begegnung der EBK mit dem Chief Risk Officer der UBS Investmentbank am 9. März 2007 in London. Die Schweizer Aufsichtsbehörde wollte wissen, wie die UBS angesichts der markanten Verschlechterung des Subprime-Marktes aufgestellt sei. Der Chief Risk Officer erwiderte, «dass die Investment Bank von der Verschlechterung dieses Marktes profitiere, da man nämlich grössere Short-Positionen aufgebaut habe». Die sogenannten Super-Senior-CDO-Positionen, das heisst die Papiere mit höchster Qualität, waren in den Risikoberichten gar nicht erfasst, weil sie als absolut sicher galten. Die EBK hielt fest: «Ab diesem Zeitpunkt verliess sich das Management der Bank auf die vermeintliche Short-Position und wandte die Aufmerksamkeit anderen, scheinbar grösseren Risiken zu.»11 Die EBK/FINMA hielt später selbstkritisch fest, dass sie viel zu gutgläubig gehandelt hatte. Die UBS-Krise förderte die Schwächen der Aufsicht schonungslos zu Tage. Im zweiten Quartal 2007 änderte sich kaum etwas an der allgemeinen Einschätzung. Die UBS-Führung blieb optimistisch, und die Investmentbank kaufte weiterhin hochwertige Subprime-Papiere, während andere Banken ihre Positionen schnell abbauten, ganz gleich, ob sie mit einem AAA bewertet waren oder nicht. Damit verpasste die UBS die letzte Chance, grosse Verluste rechtzeitig abzuwenden. Erst Ende Juli, als die Preise für die AAA-Papiere deutlich nachgaben und der Handel zum Erliegen kam, wurde sich die UBS bewusst, dass sie sich zu lange auf die Bewertungen der RatingAgenturen verlassen hatte. Am 14. August gab sie den Rekordgewinn für das zweite Quartal 2007 bekannt, aber warnte zugleich vor schwierigen Marktbedingungen in den kommenden Monaten. Im Oktober 2007 teilte die UBS mit, dass sie wegen der USHypothekarkrise 4 Milliarden Franken abschreiben müsse. Nun war schlagartig allen klar geworden, dass die UBS in den Strudel der Finanzkrise geraten war.

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Woran lag es, dass die UBS besonders viel Zeit brauchte, um festzustellen, dass es zwei Arten von AAA-Ratings gab: solche für wirklich sichere Wertpapier wie dreimonatige US-Staatsanleihen und solche für vermeintlich sichere strukturierte Produkte? Wenn man mit der Credit Suisse (CS) vergleicht, die ihre riskanten Positionen frühzeitig abbaute, hing letztlich alles vom Urteil von einigen wenigen Führungspersonen ab. Auch die CS musste rekordhohe Abschreibungen vornehmen, kam aber ohne Staatshilfe aus. Warum gab es diesen markanten Unterschied zwischen den beiden Schweizer Grossbanken? Mangels Einblick in die CS-Protokolle ist diese Frage schwierig zu beantworten. Die folgenden vier Faktoren könnten eine entscheidende Rolle gespielt haben: 1. Die Credit Suisse war möglicherweise vorsichtiger, weil sie in der letzten Finanzkrise, verursacht durch das Platzen der Internet-Blase, zu den grössten Verlierern gehört hatte. Das Gefühl, eine grosse Niederlage erlitten zu haben, war noch so frisch, dass das Management aufmerksamer als die UBS auf die Anzeichen einer erneuten Blase reagierte. Umgekehrt hatte die UBS die letzte Finanzkrise ohne grössere Blessuren überstanden, weil sie nur wenige Jahre zuvor wegen des Zusammenbruchs des Hedgefonds LTCM hohe Verluste erlitten hatte. Eine vorsichtigere Gangart schien angezeigt, was der UBS während des Internetbooms zunächst angekreidet wurde, nach dem Platzen der Blase aber hohes Lob einbrachte. Sie konnte mühelos gute Teams von Investmentbanken abwerben und ihre Position an der Wallstreet schnell verbessern. Wäre sie wie die CS geschwächt aus der letzten Finanzkrise hervorgegangen, hätte die UBS möglicherweise über ein besseres Sensorium für die Gefahren des nächsten Booms verfügt. 2. Bei der UBS war seit dem Abgang von John Costas, Chef der Investmentbank von 2001 bis 2005, kein Manager aus dem Zinsgeschäft in der Führungsspitze vertreten. Der Nachfolger von John Costas war Huw Jenkins, der sich zuvor als Chef des erfolgreichen Aktienbereichs der UBS hervorgetan hatte, aber das Geschäft mit verbrieften Hypothekarkrediten kaum kannte. Bei der CS hingegen hatten sowohl CEO Oswald Grübel wie auch Investmentbank-Chef Brady Dougan ihre Karriere im Zinsgeschäft gemacht. Auch bei zwei US-Investmentbanken, die deutlicher weniger Verluste als die UBS erlitten, fällt auf, dass sie einen Mann aus dem Zinsgeschäft an der

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Spitze hatten: John Mack bei Morgan Stanley und Lloyd Blankfein bei Goldman Sachs. Die Übereinstimmung ist aber nicht hundertprozentig. Auch Richard Fuld, der Chef von Lehman Brothers, hatte seine Karriere im Fixed-Income-Geschäft gemacht, aber dennoch seine Bank in den Ruin geritten. 3. Die Gründung und Reintegration des hauseigenen Vehikels für alternative Anlagen DRCM brachte viel Unruhe in die Organisation. Im Sommer 2005 wechselte John Costas vom Chefposten der UBS Investmentbank an die Spitze der neu geschaffenen DRCM und nahm rund hundert Händler mit. Zurück blieb eine Investmentbank, die das Geschäft mit festverzinslichen Anlagen wieder von Grund auf aufbauen musste und gute Händler verloren hatte. In der Folge entwickelte sich zwischen dem neuen Team der UBS Investmentbank und den gut bezahlten DRCM-Angestellten ein regelrechter Wettlauf. Die Reintegration von DRCM nach dem bereits erwähnten Verlust im ersten Quartal 2007 verursachte hohe Kosten, zumal John Costas und seine Händler hohe Abgangsentschädigungen ausgehandelt hatten, und absorbierte viel Zeit und Energie des obersten Managements. Im entscheidenden zweiten Quartal 2007 war man hauptsächlich mit Integrationsfragen beschäftigt, statt sich auf die Überprüfung der eigenen Risiken zu konzentrieren. 4. Im historischen Rückblick fällt auf, dass Banken, die im Spurt zur Spitzengruppe aufholen wollen, besonders grosse Verluste erleiden, wenn eine Finanzkrise ausbricht. In der Zwischenkriegszeit wurden gleich mehrere Schweizer Grossbanken Opfer ihrer ambitionierten Aufholjagd in Deutschland. Ihr Ziel war es gewesen, zu den beiden führenden Schweizer Grossbanken Schweizerischer Bankverein und Schweizerische Kreditanstalt aufzuschliessen, die sich bereits seit dem späten 19. Jahrhundert erfolgreich auf den internationalen Kapitalmärkten behauptet hatten. Nicht weniger als vier Schweizer Grossbanken erlitten Schiffbruch: die Banque d’Escompte Suisse in Genf, die Basler Handelsbank, die Eidgenössische Bank in Zürich und die Schweizerische Volksbank in Bern. Die Genfer Grossbank verschwand 1934, die Basler Handelsbank und die Eidgenössische Bank wurden 1945 vom Bankverein respektive der Bankgesellschaft übernommen, und die Volksbank überlebte nur dank einer Beteiligung des Bundes am Genossenschaftskapital in der Höhe von 100 Millionen Franken, was damals rund einem Viertel der Bundesausgaben entsprach. In der bundesrätlichen

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Botschaft zur finanziellen Beteiligung an der Volksbank wurde ausdrücklich auf die mangelhaft geplante Auslandsexpansion hingewiesen: «Die Ursache dieser Verluste liegt zweifellos vorab in der Ende 1929 plötzlich einsetzenden schweren allgemeinen Krise und im Zusammenbruch von Währungen begründet. Aber der Umstand, dass die Volksbank weder in ihrer Genossenschaftsform noch in der Organisation und Struktur der Bilanz für die Pflege des Auslandgeschäftes vorbereitet war, noch die nötigen Auslandsbeziehungen und die hiefür qualifizierten Direktoren besass, hat wohl in einem beträchtlichen

Umfange

dazu

beigetragen,

die

eingetretenen

Fehlschläge

zu

verschlimmern.»12 Auch in der jüngsten Schweizer Wirtschaftsgeschichte gibt es mehrere Beispiele von gescheiterten Aufholstrategien. Der Schweizerische Bankverein versuchte in den späten Achtzigerjahren im internationalen Kreditgeschäft Fuss zu fassen, erlitt aber bald hohe Verluste und einen Reputationsschaden, weil er die ausländischen Kunden zu wenig kritisch ausgewählt hatte. Die Bankgesellschaft versuchte in den Neunzigerjahren in die Reihe der internationalen Investmentbanken vorzustossen, musste aber im Zuge der Asienkrise grosse Abschreibungen vornehmen. Auch das bereits erwähnte Engagement beim Hedgefonds LTCM ging noch auf ihr Konto. Die Verluste traten allerdings erst nach der Fusion mit dem Bankverein im Dezember 1997 zutage. Auch das am Ende verlustreiche Geschäft der CS Investmentbank Ende der Neunzigerjahre ist auf eine allzu ehrgeizige Aufholstrategie zurückzuführen. Bei der UBS war das Gefühl, im Zinsgeschäft den Anschluss zu verpassen, sehr verbreitet.13 2004 gab Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel in einem Interview bekannt, dass er den ersten Platz unter den Investmentbanken der Wallstreet anstrebe.14 Auch John Costas, damals noch Chef der UBS Investmentbank, erklärte wenig später, man wolle in den nächsten Jahren die beiden Spitzenreiter Goldman Sachs und Morgan Stanley überholen.15 Die UBS präsentierte sich auch intern immer mehr als «growth company» und richtete die Vergütung zunehmend auf das Wachstum von Umsatz und Gewinn aus. Gerade in der Investmentbank achtete man deshalb viel zu wenig auf Qualität und Nachhaltigkeit des Geschäfts, wie die UBS später eingestand.16 Die UBS glich in dieser Hinsicht der Citigroup, die von allen US-Universalbanken am meisten Verluste erlitt. Auch dort kam von höchster Stelle die Vorgabe, zu den führenden

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Investmentbanken Goldman Sachs und Morgan Stanley aufzuschliessen. Und wie die UBS realisierte die Citigroup erst im dritten Quartal 2007, dass sie Wertberichtigungen in Milliardenhöhe vornehmen musste, weil die Kurse der AAA-Papiere eingebrochen waren. Gemäss «New York Times» hatte sie den Aufsichtsbehörden noch im Juni 2007 versichert, dass sie die AAA-Papiere erst gar nicht einer Risikoanalyse unterzogen habe, weil die Wahrscheinlichkeit eines Verlustes so gering sei.17 Angesichts dieser Umstände erscheint der Fall der UBS im Rückblick als zwangsläufig. Allerdings darf man nie vergessen, dass die Verluste viel geringer ausgefallen wären, wenn die Bankleitung im März 2007 das Steuer herumgerissen hätte. Wenn man verstanden hätte, dass die absinkenden minderwertigen Subprime-Papiere bald auch die hochwertigen Subprime-Papiere mit sich reissen würden, hätte man versuchen können, problematische Positionen im zweiten Quartal 2007 abzubauen oder zumindest das Geschäft auf dem damaligen Stand einzufrieren, anstatt weitere Positionen aufzubauen. Es war eine offene Situation, in der das Urteil einiger weniger alles entschied.

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Die UBS und das Crossborder-Geschäft mit US-Kunden

Auf den ersten Blick haben die Fehlleistungen der UBS bei der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung mit US-Kunden wenig zu tun mit den Verlusten im Investmentbanking. Während die hohen Abschreibungen auf Subprime-Papieren auf allzu optimistischen Markteinschätzungen beruhten, resultierten die juristischen Probleme aus einer ungenügenden Anpassung an eine neue US-Regulierung. Die UBS war seit dem Jahr 2001 als sogenanntes berechtigtes Finanzinstitut (Qualified Intermediary) dazu verpflichtet, den US-Steuerbehörden bei der Erhebung und Rückerstattung der Quellensteuer auf US-Wertschriften behilflich zu sein. Die Beziehung zwischen den US-Steuerbehörden und den ausländischen Banken, die den Status eine Qualified Intermediary (QI) erlangt hatten, wurde in einem QI Agreement geregelt.

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Konkret geriet die UBS aus zwei Gründen in Konflikt mit den US-Behörden. Erstens bot sie Dienstleistungen an, welche einzelnen US-Kunden die Errichtung von Zwischengesellschaften ermöglichten, die den wahren Steuerstatus verschleierten. Insgesamt fielen etwa dreihundert Kunden unter diese Kategorie. Zu ihnen zählte auch Igor Olenicoff, dessen UBS-Kundenberater Bradley Birkenfeld im Juni 2007 dem USJustizdepartment geheime UBS-Dokumente übergab. Olenicoff selber trug mit seinem Geständnis gegenüber den US-Steuerbehörden im Dezember 2007 zur Eskalation der Affäre bei. Zweitens reisten UBS-Kundenberater weiterhin in die USA, um Kunden zu bedienen, die ihre Identität gegenüber dem US-Fiskus nicht preisgegeben hatten, aber von der UBS dennoch eine aktive Bewirtschaftung ihres Vermögens in der Schweiz erwarteten. In diese Kategorie fielen mehrere Tausend US-Kunden.18 Auf den zweiten Blick zeigt sich hingegen eine Parallele zwischen den SubprimeVerlusten und den Fehlleistungen im US-Crossborder-Geschäft. In beiden Fällen blieb die Bankleitung zu passiv und erkannte deshalb die Probleme zu spät. Im Investmentbanking verliess sich die UBS-Spitze allzu lange auf die Einschätzungen der Risikokontrolle und die externen Ratings. Obwohl man wusste, dass die Häuserpreise am Sinken waren und die Subprime-Schuldner zunehmend in Zahlungsschwierigkeiten gerieten, zögerte man, die positiven Ergebnisse der Risikoberechnungen in Frage zu stellen und sich ein eigenes Urteil zu bilden. In der Vermögensverwaltung glaubte die Bankleitung allzu lange, dass die Umsetzung des QI Agreement nur eine graduelle Anpassung des bestehenden Geschäfts erforderte, und versäumte es, von Beginn weg sicherzustellen, dass die neuen US-Vorschriften im Tagesgeschäft tatsächlich eingehalten wurden. Erst in der zweiten Jahreshälfte 2007, als es bereits zu spät war, entschloss sich die UBS-Spitze, reinen Tisch zu machen. Wie bei den Subprime-Verlusten kann man den obersten Verantwortlichen nicht vorwerfen, dass sie sich bedenkenlos über alle Warnungen hinweggesetzt hätten. Im Gegenteil: Die Bankleitung war sich von Beginn weg bewusst, dass die Anpassung an das QI Agreement grosser Anstrengungen bedurfte. In den ersten Monaten 2000 schuf sie eine grosse Projektorganisation, die alle relevanten Geschäftsbereiche einband. Gemäss EBK/FINMA kam von oben mehrmals das Signal, dass eine unvollständige Umsetzung des QI Agreement nicht toleriert würde: «non-compliance is not an option». Die

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Verantwortlichen waren sich ferner vollkommen bewusst, dass die UBS seit dem Kauf des US-Vermögensverwalters PaineWebber im Jahr 2000 besonders stark darauf achten musste, mit den US-Behörden auf gutem Fuss zu stehen.19 Das Problem bestand vielmehr darin, dass die UBS zu lange an den üblichen Prozeduren festhielt und darauf verzichtete, in aussergewöhnlichen Situationen aussergewöhnliche Massnahmen zu ergreifen. Das hätte in diesem Fall bedeutet, die riskanten Kundenbeziehungen ohne Zögern abzubrechen und das grenzüberschreitende US-Geschäft stark zu reduzieren. Indem es die obersten Verantwortlichen versäumten, von Beginn weg klare Verhältnisse zu schaffen, zog sich die Umsetzung über mehrere Jahre hin und blieb bis zuletzt unvollständig. Man begnügte sich, einen klaren Befehl zu formulieren, ohne sicherzustellen, dass wirklich alle in die richtige Richtung marschierten. Gemessen am gesamten Vermögensverwaltungsgeschäft war die betroffene Abteilung Nordamerika klein, sowohl was den Personalbestand als auch den Beitrag zum Gesamtgewinn anbelangte. Aber diese Tatsache darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die letzte Verantwortung bei der Bankleitung lag. Sie war sich zu wenig bewusst, dass ein umfassender Kulturwandel erforderlich war, der nur mit straffer Führung von oben erreicht werden konnte. Aus historischer Sicht kann man das Ausmass des Paradigmenwechsels, der mit dem QI Agreement notwendig wurde, gar nicht genug hervorheben.20 Bis dahin hatten es nämlich die Schweizer Banken nicht als ihre Aufgabe betrachtet, für die Einhaltung ausländischer Steuervorschriften besorgt zu sein. Dies hatte unter anderem mit der immer wieder gemachten Erfahrung zu tun, dass die ausländischen Politiker zwar gerne die Steuerflucht anprangerten, im Ernstfall aber stets auf drastische Massnahmen gegen die Schweizer Banken verzichteten und nicht fähig waren, die Schweiz in einer konzertierten Aktion zum Nachgeben zu zwingen. Das zeigte sich bereits in den Zwanzigerjahren, als der Aufschwung der schweizerischen Vermögensverwaltung begann. Politische Wirren nach dem Ende des Ersten Weltkriegs, hohe Inflation und steigende Staatsschulden veranlassten viele deutsche und französische Staatsangehörige, grosse Summen an unversteuertem Geld ausser Landes zu bringen. Die grössten Empfängerländer waren die Niederlande und die Schweiz, die den Weltkrieg als Neutrale überstanden hatten, politisch stabil waren und einen gut entwickelten Finanzplatz besassen. Bereits 1922

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schlossen sich die ehemaligen Kriegsgegner Deutschland, Frankreich und Italien zusammen, um im Rahmen des Völkerbunds die internationale Kooperation zur Bekämpfung der Steuerflucht voranzutreiben. Die Bemühungen erwiesen sich bald als wirkungslos, da sich nicht nur die Schweiz, sondern auch die Niederlande und Grossbritannien dagegen aussprachen. Der Schweizer Gesandte in Den Haag schrieb 1924 an Aussenminister Motta, dass man in Holland die Aufhebung des Bankgeheimnisses nie tolerieren würde. So etwas sei nicht vereinbar mit dem holländischen Charakter.21 In den Dreissigerjahren verstärkten die deutschen und französischen Behörden ihre Bemühungen, indem sie Spione in die Schweiz schickten. Im Oktober 1932 wurden zudem Angestellte der Basler Handelsbank in einem Pariser Hotel dabei erwischt, wie sie französischen

Kunden

bei

der

Steuerhinterziehung

behilflich

waren.

Die

Beschlagnahmung der Unterlagen ergab, dass rund 2000 französische Kunden ihre Steuern hinterzogen hatten – darunter bekannte Vertreter aus Wirtschaft, Politik und Kirche. Wiederum aber hatten die Massnahmen der deutschen und französischen Behörden wenig Wirkung. Unbeeindruckt von ausländischen Pressionen verankerte die Schweizer Bundesversammlung das Bankgeheimnis im ersten eidgenössischen Bankengesetz von 1934 und stellte dessen Verletzung unter Strafe. Wenn ein Bankangestellter Kundendaten weitergab, machte er sich strafbar und musste ins Gefängnis oder eine hohe Busse bezahlen.22 Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg gab es eine kurze Phase, in der die Schweizer Vermögensverwaltung unter Beschuss kam. Aber im Rahmen des Washingtoner Abkommens, das die Alliierten und die Schweiz 1946 unterzeichneten, fand man einen Weg, die Ansprüche der Siegermächte auf die deutschen Vermögen in der Schweiz, einschliesslich des von der Nationalbank erworbenen Raubgolds, zu befriedigen, ohne die Identität der Kunden angeben zu müssen. Der Bund zahlte 250 Millionen Franken, im Gegenzug deblockierten die Vereinigten Staaten die Schweizer Guthaben. Aber von da an bis in die Neunzigerjahre gab es keine konzertierte Aktion von Seiten der ausländischen Staaten. Als Österreich 1979 beschloss, eine strenge Version des Bankgeheimnisses erstmals umfassend gesetzlich zu regeln, wurde kein

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internationaler Protest laut. Nach dem EU-Beitritt 1995 wurde lediglich die Anonymität bei Sparkonten abgeschafft, nicht aber das Gesetz, dass Konten ohne richterliche Anordnung nicht preisgegeben werden dürfen. Auch Luxemburg, ein Gründungsmitglied der Europäischen Montanunion, aus der später die EU hervorgehen sollte, konnte seit den Siebzigerjahren seine Vermögensverwaltung aufbauen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Selbst als das Grossherzogtum 1981 ein strenges Bankgeheimnis nach Schweizer Vorbild gesetzlich verankerte, kam kein Veto aus Brüssel, Bonn oder Paris. Liechtenstein entschied sich 1992, dem EWR beizutreten, weil es das Risiko einer Schädigung der Vermögensverwaltung als gering einschätzte.23 Warum der Ausbau der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung von Deutschland, Frankreich, Italien oder den Vereinigten Staaten lange Zeit geduldet wurde, ist bisher noch wenig erforscht worden. Möglicherweise nahm man die Steuerflucht ein Stück weit in Kauf, weil das starke Wirtschaftswachstum in den Fünfziger- und Sechzigerjahren genügend Steuereinnahmen generierte. Vielleicht waren sich die Behörden auch bewusst, dass der Ausbau des Sozialstaats nur gelang, wenn sie die grossen Steuerzahler nicht allzu sehr schikanierten. Bei den Vermögensverwaltern in der Schweiz, den Fürstentümern und auf den britischen Inseln verstärkte sich jedenfalls der Eindruck, dass das Geschäft trotz seines schlechten Rufes in der Öffentlichkeit im Kern ungefährdet war. Man musste nur die Kundenlisten durchgehen, um festzustellen, dass Steuerflucht bis in die höchsten Kreise der Gesellschaft gang und gäbe war. Angesichts dieser Geschäftstradition ist es wenig überraschend, dass die Nordamerika-Abteilung der UBS-Vermögensverwaltung versuchte, die eingespielten Kundenbeziehungen so weit wie möglich aufrechtzuerhalten. Vor allem ältere Kundenberater sollen sich gegen die neuen Vorschriften, die das QI Agreement mit sich brachte, gewehrt haben. Hingegen ist erstaunlich, dass die UBS-Führung «zero tolerance» einforderte, aber den Worten keine Taten folgen liess. Man kann es sich nur so erklären, dass sie die Tragweite des Kulturwandels unterschätzte oder die Verantwortung delegieren wollte. Symptomatisch für das fehlende Problembewusstsein der UBS-Spitze war die von EBK/FINMA genannte Umstellung auf ein neues Anreizsystem, das die UBS 2004 vornahm. Der Bonus wurde nun vom Netto-Neugeldzufluss abhängig gemacht. Damit

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gerieten viele US-Kundenberater in einen Konflikt. Auf der einen Seite wurde die konsequente Anpassung an das QI Agreement erwartet, auf der anderen Seite erwarteten ihre Vorgesetzten die schnelle Akquisition von neuem Kundenvermögen. Einige Kundenberater zogen den Schluss, dass es die Bankleitung nicht wirklich ernst nahm mit der buchstabengetreuen Umsetzung der neuen US-Vorschriften, und zögerten nicht mehr, illegale Beratungstätigkeiten auszuüben.24 War die UBS die einzige Schweizer Bank, die das QI Agreement mangelhaft umsetzte? Zum jetzigen Zeitpunkt ist diese Frage nicht zu beantworten. Es besteht aber kein Zweifel, dass auch andere Schweizer Banken Schwierigkeiten bekunden, die jahrzehntelang gängige Praxis an die neuen Umstände anzupassen. Gemäss dem Westschweizer Broker Helvea sind mehr als die Hälfte der aus Europa stammenden Vermögen, die bei Banken in der Schweiz deponiert sind, unversteuert. Auch ist die UBS keineswegs die einzige Bank, die in jüngster Zeit ins Visier ausländischer Behörden geraten ist. Bei der LGT Treuhand AG in Vaduz entwendete ein Angestellter im Jahr 2002 umfangreiche Kundendaten, die er später unter anderem dem deutschen Bundesnachrichtendienst verkaufte. Dies führte zur Aufsehen erregenden Durchsuchung beim damaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Post im Februar 2008. Bei der HSBC Private Bank (Suisse) in Genf kopierte ein Angestellter Kundendaten auf eine CD und bot diese im August 2009 den französischen Behörden an. Auch die deutschen Behörden kauften vor ein paar Monaten gestohlene CDs, die geheime Kundendaten enthielten. Die grenzüberschreitende Vermögensverwaltung der Schweizer Banken ist in einer Zeit, in der die grossen Staaten die Steuerflucht ihrer Bürger immer weniger dulden, generell verwundbar geworden. Es wäre deshalb falsch, die Fehlleistungen der UBS im Crossborder-Geschäft mit US-Kunden als isolierten Einzelfall zu betrachten. Ihr Vorgehen war mit Sicherheit besonders aggressiv und unvorsichtig, aber im Kern handelte es sich um eine Geschäftspraxis, die auf einer jahrzehntelangen Tradition beruhte.

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4

Fazit und Ausblick

Der vorliegende Bericht hat sich mit der Frage beschäftigt, wie die Fehlleistungen der UBS im US-Subprime-Markt und beim Crossborder-Geschäft mit US-Kunden aus wirtschaftshistorischer Sicht zu beurteilen sind. Aufgrund der Lektüre der internen Berichte der UBS und der EBK/FINMA sowie einer Reihe von Büchern, Zeitungsartikeln und Quellen scheinen mir zwei Ergebnisse besonders wichtig zu sein. 1. In den leitenden Organen der UBS fehlte es an Führungspersönlichkeiten, die einen Spürsinn für versteckte Risiken hatten. Im Investmentbanking vertraute man allzu lange den Bewertungen der Rating-Agenturen und den eigenen Risikomodellen, anstatt sich einmal grundsätzlich zu überlegen, ob gebündelte Subprime-Papiere tatsächlich so sicher waren wie US-Staatsanleihen. Erst als die Kurse der AAA-Subprime-Papiere nachgaben, begann die Konzernleitung ernsthaft die mathematischen Modelle in Frage zu stellen und sich unabhängig davon ein eigenes Urteil zu bilden. Im Crossborder-Geschäft mit US-Kunden unterschätzte die UBS-Spitze die Risiken, die sich bei der Anpassung an die neuen US-Vorschriften ergaben. Selbst wenn die obersten Verantwortlichen keine direkte Kenntnis von den systematischen Verletzungen des US-Rechts hatten, ist unverständlich, warum sie nicht von Anfang an sicherstellten, dass dieses Verhalten gar nicht erst möglich war. Ein Geschäft, das seit Jahrzehnten ausländisches Recht ritzte, konnte nicht durch ein paar Anweisungen von oben auf eine vollkommen legale Linie gebracht werden. Auch hier fehlte es an Urteilsvermögen, das unabhängig von juristischen Gutachten, internen Audits und Business-Modellen die wesentlichen Probleme erkannte. Insgesamt herrschte in der obersten Etage der UBS ein technokratischer Führungsstil vor, der sich in aussergewöhnlichen Situationen als zu wenig flexibel erwies. 2. Die Fehlleistungen der UBS waren teilweise vermeidbar, weil sie durch falsche Einschätzungen einiger weniger Führungspersonen verursacht worden waren. Andere Banken zogen sich rechtzeitig aus dem US-Subprime-Markt zurück und hatten ihre Kundenberater unter Kontrolle, weil auf der obersten Ebene die richtigen Entscheidungen getroffen wurden. Der historische Vergleich zeigt allerdings, dass die UBS keine aussergewöhnlichen Fehler beging. Wenn immer sich Finanzblasen aufbauen, lassen sich 21

viele Marktteilnehmer dazu verleiten, bewährte Regeln des Bankgeschäfts zu vernachlässigen. Auch die Fehlleistungen im Crossborder-Geschäft mit US-Kunden sind aus der historischen Rückschau weniger einzigartig, als sie zunächst scheinen. Dass eine Schweizer Bank Probleme bekundete, die traditionelle Vermögensverwaltung an ein dramatisch verschärftes regulatorisches Umfeld anzupassen, war fast zu erwarten, wenn auch nicht mit diesen Schadensfolgen. Die UBS hat nur besonders unvorsichtig gehandelt, aber nicht fundamental anders als die übrigen Banken, die seit Jahrzehnten das grenzüberschreitende Geschäft mit ausländischen Kunden betrieben. Wenn diese Diagnose richtig ist, hilft es wenig, die verantwortlichen Personen immer wieder ins Visier zu nehmen. Die Schweizer Öffentlichkeit muss vielmehr die Frage diskutieren, wie sich die beiden international tätigen Grossbanken künftig aufstellen sollen. Wenn man ehrlich ist, gibt es nur zwei Varianten: Entweder man wünscht, dass die Schweiz auch in Zukunft ein Finanzplatz von internationaler Ausstrahlung ist, indem man den beiden Grossbanken erlaubt, weiterhin im Investmentbanking und in der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung zu wachsen. In diesem Fall muss man aber auch akzeptieren, dass CS und UBS weiterhin hohe Löhne und Boni zahlen und dabei riskieren, wieder grosse Verluste zu erleiden oder Konflikte mit ausländischen Staaten auszulösen. Anders formuliert, es ist eine Illusion zu glauben, die Schweiz könne weiterhin über einen internationalen Finanzplatz verfügen, ohne mit den dazugehörigen Risiken leben zu müssen. Die UBS-Krise hat deutlich gezeigt, dass Fehler im Investmentbanking oder der grenzüberschreitenden Vermögensverwaltung jederzeit enormen Schaden anrichten können. Wer die UBS-Krise als bedauerlichen Einzelfall einstuft, unterschätzt die Dynamik der Finanzmärkte und den Appetit der ausländischen

Steuerbehörden.

Natürlich

kann

man

die

Regulierung

des

Investmentbanking verbessern und die Standards der Vermögensverwaltung erhöhen. Die von allen Seiten gewünschten Erhöhung der Eigenkapitalquote und Verschärfung der Liquiditätsvorschriften werden mit Sicherheit helfen, die Widerstandskraft der Grossbanken zu stärken. Auch eine Verbesserung der Risikokontrolle bei den Aufsichtsbehörden und den Grossbanken dürfte sich positiv auswirken. Aber es ist unrealistisch zu erwarten, dass mit einer graduellen Optimierung aller verfügbaren Instrumente zukünftige Verluste ein für allemal verhindert werden können. Zu viel

22

Vertrauen in neue Regeln dürfte im Gegenteil die Wahrscheinlichkeit neuer schwerer Finanzkrisen noch erhöhen. Die zweite Variante setzt ganz auf Sicherheit und auferlegt dem Finanzplatz eine Regulierung,

die

das

Investmentbanking

und

die

grenzüberschreitende

Vermögensverwaltung unattraktiv macht. Wer diesen Weg wählt, muss aber auch bereit sein, eine starke Schrumpfung des schweizerischen Finanzplatzes und einen Verlust an internationalem Ansehen in Kauf zu nehmen. Vor Bankenkrisen ist man auch in diesem Fall nicht ganz geschützt. Eine inländische Immobilienkrise, wie sie die Schweiz in den Neunzigerjahren erlebte, kann auch in Zukunft wieder auftreten. Aber die Gefahr, dass die Verluste einer einzelnen Bank die gesamte Volkswirtschaft zu ruinieren drohen, ist mit Sicherheit geringer. Selbstverständlich ist diese Sicht der Dinge wie alle Einschätzungen, die in diesem Bericht geäussert werden, anfechtbar.25 Die Wirtschaftsgeschichte ist alles andere als eine exakte Wissenschaft. Zudem bestehen grosse Forschungslücken, die es zum jetzigen Zeitpunkt schwierig machen, die historischen Wurzeln der UBS-Krise vollumfänglich zu erfassen. Eines ist aber heute schon unbestreitbar: Die Fehlleistungen der UBS lassen sich nicht nur mit dem Verhalten der Manager erklären, auch das weitere Umfeld muss in den Blick genommen werden. Der Bericht hat versucht, einige Fährten zu legen. Die grosse Arbeit liegt noch vor uns. 1

Finma, Finanzmarktkrise und Finanzmarktaufsicht, Bern, 14. September 2009, S. 22.

2

Charles Kindleberger, Manias, panics, and crashes: a history of financial crises, 3. Auflage, New York

1996, S. 12-16. Kindleberger lehnt sich an die Überlegungen des US-Ökonomen Hyman Minsky an. Ebenfalls lesenswert ist John Kenneth Galbraith, A short history of financial euphoria, New York 1994. 3

Martha Olney, Buy now, pay later: advertising, credit, and consumer durables in the 1920s, Chapel Hill

1991. 4

Carmen Reinhart und Kenneth Rogoff, This time Is different: eight centuries of financial folly, Princeton

2009, S. 15: «The essence of the this-time-is-different syndrome is simple. It is rooted in the firmly held belief that financial crises are things that happen to other people in other countries at other times; crises do not happen to us, here and now. We are doing things better, we are smarter, we have learned from past mistakes. The old rules of valuation no longer apply. The current boom, unlike the many booms that preceded catastrophic collapses in the past (even in our country), is built on sound fundamentals, structural reforms, technological innovation, and good policy.»

23

5

Remarks by Chairman Alan Greenspan: Economic flexibility, Before the National Italian American

Foundation, Washington, D.C., October 12, 2005: «These increasingly complex financial instruments have contributed to the development of a far more flexible, efficient, and hence resilient financial system than the one that existed just a quarter-century ago.» 6

Zu diesem Schluss kommen auch Eidgenössische Bankenkommission, Subprime-Krise: Untersuchung der

EBK zu den Ursachen der Wertberichtigung der UBS AG, Bern, 30. September 2008; Myret Zaki, UBS: les dessous d’un scandale: comment l’empire aux trois clés a perdu son pari, Lausanne 2008; Lukas Hässig, Der UBS-Crash: Wie eine Grossbank Milliarden verspielte, Hamburg 2009. 7

Für einen Überblick über die Verluste siehe UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April

2008, S. 6-7. 8

UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 37.

9

UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 26.

10

UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 24.

11

Finma, Finanzmarktkrise und Finanzmarktaufsicht, 14. September 2009, S. 23-24.

12

Botschaft des Bundesrates an die Bundesversammlung über die finanzielle Beteiligung des Bundes an

der Reorganisation der Schweizerischen Volksbank, 29. November 1933, Bundesblatt, Band II, Bern 1933, S. 807. Zur Bankenkrise der 1930er Jahre siehe unter anderen Jan Baumann, Bundesinterventionen in der Bankenkrise 1931-1937: Eine vergleichende Studie am Beispiel der Schweizerischen Volksbank und der Schweizerischen Diskontbank, Zürich 1997; Willi Loepfe, Geschäfte in spannungsgeladener Zeit: Finanzund Handelsbeziehungen zwischen der Schweiz und Deutschland 1923 bis 1946, Weinfelden 2006; Marc Perrenoud, Rodrigo López, Florian Adank, Jan Baumann, Alain Cortat, Suzanne Peters, La place financière et les banques suisses à l’époque du national-socialisme: Les relations des grandes banques avec l'Allemagne (1931-1946), Zürich 2002. 13

Peter Wuffli, «Ich habe nicht fahrlässig gehandelt», Bilanz, 24. September 2010, S. 54.

14

Dirk Schütz, «Unsere Investmentbank soll die Nummer Eins werden»: Der UBS-Präsident über den

Bundesrat, Rivalen und ehrgeizige Ziele, Cash, 23. Dezember 2004, S. 25. 15

Zoé Baches und Arno Schmocker, «Wir wollen unseren Marktanteil verdoppeln»: John Costas, CEO und

Chairman UBS Investment Bank, zur angestrebten Position der weltweiten Nummer eins, Finanz und Wirtschaft, 8. Januar 2005, S. 18. 16

UBS, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, S. 41-42.

17

Eric Dash und Julie Creswell, Citigroup Saw No Red Flags Even as It Mad Bolder Bets, New York

Times, 23. November 2008, S. A1. 18

Zu den regulatorischen Hintergründen und Gesetzesverletzungen der UBS siehe Finma, Untersuchung

der EBK des grenzüberschreitenden Geschäfts der UBS AG mit Privatkunden in den USA, Bern, 18. Februar 2009; Lukas Hässig, Paradies perdu: Wie die Schweiz ihr Bankgeheimnis verlor, Hamburg 2010.

24

19

Finma, Untersuchung der EBK des grenzüberschreitenden Geschäfts der UBS AG mit Privatkunden in

den USA, Bern, 18. Februar 2009, S. 17. 20

Zum internationalen Strukturwandel siehe Myret Zaki, Le secret bancaire est mort, vive l’évasion fiscale,

Lausanne 2010. 21

Christophe Farquet, Le secret bancaire en cause à la Société des Nations (1922-1925), Traverse:

Zeitschrift für Geschichte – Revue d’histoire 1 (2009), S. 110. 22

Zur Entstehung des Bankgeheimnisses siehe Robert Vogler, Das Schweizer Bankgeheimnis: Entstehung,

Bedeutung, Mythos, Zürich 2005. Siehe auch Sébastien Guex, The Origins of the Swiss Banking Secrecy Law and its Repercussions for Swiss Federal Policy, Harvard Business History Review 74 (2000), S. 237266; Peter Hug, Steuerflucht und die Legende vom antinazistischen Ursprung des Bankgeheimnisses: Funktion und Risiko der moralischen Überhöhung des Finanzplatzes Schweiz, in: Jakob Tanner/Sigrid Weigel (Hg.), Gedächtnis, Geld und Gesetz: Vom Umgang mit der Vergangenheit des Zweiten Weltkriegs, Zürich 2002, S. 269-288. 23

Zur europäischen Finanzgeschichte nach 1945 siehe Christoph Maria Merki (Hg.), Europas

Finanzzentren: Geschichte und Bedeutung im 20. Jahrhundert, Frankfurt a.M. 2005. Zur schweizerischen Finanzgeschichte siehe Claude Baumann und Werner E. Rutsch, Swiss Banking – wie weiter? Aufstieg und Wandel der Schweizer Finanzbranche, Zürich 2008; Philipp Löpfe, Banken ohne Geheimnisse: Was vom Swiss Banking übrig bleibt, Zürich 2010; Peter Hablützel, Die Banken und ihre Schweiz: Perspektiven einer Krise, Zürich 2010. 24

Finma, Untersuchung der EBK des grenzüberschreitenden Geschäfts der UBS AG mit Privatkunden in

den USA, Bern, 18. Februar 2009, S. 16. 25

Die Literatur zur Regulierungsfrage ist seit der Finanzkrise stark angeschwollen. Eine gute Übersicht

bieten Urs Birchler, Diana Festl-Pell, René Hegglin, Inke Nyborg, Faktische Staatsgarantie für Grossbanken: Gutachten erstellt im Auftrag der SP Schweiz, Institut für schweizerisches Bankwesen, Universität Zürich, 8. Juli 2010; Boris Zürcher, Too Big To Fail und die Wiederherstellung der Marktordnung, Avenir Suisse, Diskussionspapier, Zürich, März 2010.

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