e-Journal of Practical Business Research

Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen Lena Seifert, Andreas Lindner, Hoang Vo, Magdalena Drexler, Jörg Puchan & Thomas Gann [email protected]

Erschienen im e-Journal of Practical Business Research unter: http://www.e-journal-of-pbr.info

Der vorliegende Beitrag ordnet einleitend die Diskussion der Kennzahlenbetrachtung in den Gesamtkontext des Projekts Business Process Benchmarkings (BPB) ein und detailliert unter Verwendung von Praxisbeispielen die für die weitere Betrachtung relevanten, im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“(Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck, 2012) gegebenen Definitionen. Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit den Anforderungen und Kriterien, denen eine Kennzahl als auch ein Kennzahlensystem gerecht werden sollten, damit sie langfristig einsetzbar und verwendbar sind. Im nächsten Schritt wird auf wichtige Prozessleistungsparameter eingegangen, die als sogenannte Prozesskennzahlencluster eingeführt werden, um für mehrere Prozesse einen generischen Ansatz der Kennzahlenbildung zu finden und jeweils sicher zu stellen, alle wesentlichen Aspekte jedes Prozesses zu untersuchen. Auch hier dienen jeweils Praxisbeispiele dem Verständnis. Fazit und Ausblick schließen den Beitrag ab.

Zitation: Seifert, Lena; Lindner, Andreas; Vo, Hoang; Drexler, Magdalena; Puchan, Jörg & Gann, Thomas (2012): Prozesskennzahlen. In: e-Journal of Practical Business Research, Sonderausgabe: Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen (Hrsg. Puchan/Gann) (07/2012), DOI: 10.3206/0000000047

Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen

Projekt Business Process Benchmarking (BPB) Forschungs- und Entwicklungsprojekt der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen Hochschule für angewandte Wissenschaften München

Wiss. Leitung: Prof. Dr. Jörg Puchan Thomas Gann, M. Eng.

Autoren: Lena Seifert, Andreas Lindner, Hoang Vo, Magdalena Drexler, Jörg Puchan & Thomas Gann

10.07.2012

Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen

Kurzfassung Dieser Beitrag ist ein Teil des ersten Sammelbands „Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen“, des ersten Teils der Projektdokumentation zum Forschungs- und Entwicklungsprojekt Business Process Benchmarking an der Hochschule München. Die Beiträge in den Sammelbänden stammen von den jeweils mit den Projektmodulen betrauten Projektmitarbeitern unter Leitung der Modulverantwortlichen. Die weiteren Beiträgen des Sammelbands I sind zu finden unter: 

Puchan, J., Gann, T., Konrad, T., Seifert, L., Nagel, C. & Jäck, D. (2012): Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Projektstruktur und Begriffe



Konrad, T., Puchan, J. & Gann, T. (2012): Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Referenzprozessmodelle: Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale



Lugauer, W., Gann, T., & Puchan, J. (2012): Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Benchmarking-Methoden: Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale

Schwerpunkt in Band I bilden die Grundlagen der Module, die Bestandsaufnahme und Würdigung der Ansätze in der Literatur sowie die Konzeption des jeweiligen Vorgehens. Der vorliegende Beitrag zum Thema Prozesskennzahlen ordnet einleitend die Diskussion der Kennzahlenbetrachtung in den Gesamtkontext des Projekts Business Process Benchmarkings (BPB) ein und detailliert unter Verwendung von Praxisbeispielen die für die weitere Betrachtung relevanten, im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“(Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck, 2012) gegebenen Definitionen. Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit den Anforderungen und Kriterien, denen eine Kennzahl als auch ein Kennzahlensystem gerecht werden sollten, damit sie langfristig einsetzbar und verwendbar sind. Im nächsten Schritt wird auf wichtige Prozessleistungsparameter eingegangen, die als sogenannte Prozesskennzahlencluster eingeführt werden, um für mehrere Prozesse einen generischen Ansatz der Kennzahlenbildung zu finden und jeweils sicher zu stellen, alle wesentlichen Aspekte jedes Prozesses zu untersuchen. Auch hier dienen jeweils Praxisbeispiele dem Verständnis. Fazit und Ausblick schließen den Beitrag ab. Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

I

Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen

Inhaltsverzeichnis Kurzfassung ..................................................................................................................I  Inhaltsverzeichnis........................................................................................................II  Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. IV  Tabellenverzeichnis ................................................................................................... IV  Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. V  1. 

Einleitung ..........................................................................................................1 

1.1 

Einordnung Kennzahlenbetrachtung .......................................................................... 2 

1.2 

Zusammenhang der definierten Begriffe ................................................................... 4 

1.3  Definitionen an Praxisbeispielen ................................................................................... 5  1.3.1  Effizienz, Effektivität .......................................................................................................... 5  1.3.2  Kennzahlen, KPI, PPI............................................................................................................ 6  2 

Anforderungen .................................................................................................8 

2.1 

Anforderungen in der Literatur ...................................................................................... 8 

2.2  2.2.1  2.2.2  2.2.3  2.2.4  2.2.5  2.2.6  2.2.7  2.2.8 

Gewählte Anforderungen ................................................................................................ 9  Wirtschaftlich ..................................................................................................................... 10  Problemgerecht .................................................................................................................. 11  Konsistent ............................................................................................................................ 11  Verständlich ........................................................................................................................ 12  Akzeptiert ............................................................................................................................. 12  Anpassbar ............................................................................................................................. 12  Organisationsgerecht ...................................................................................................... 13  Aktuell.................................................................................................................................... 13 

3 

Prozesskennzahlencluster............................................................................. 14 

3.1 

Prozesskennzahlencluster in der Literatur ............................................................... 14 

3.2 

Besondere Bedeutung der Kundenorientierung im Prozessmanagement........................................................................................................ 15 

3.3  3.3.1  3.3.2  3.3.3  3.3.4 

Definiertes Prozesskennzahlencluster....................................................................... 17  Prozessqualität ................................................................................................................... 19  Prozesszeit............................................................................................................................ 20  Prozesskosten ..................................................................................................................... 21  Kundenzufriedenheit ....................................................................................................... 21 

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II

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3.3.5  Termintreue ......................................................................................................................... 22  3.3.6  Ergebnisqualität................................................................................................................. 22  3.3.7  Leistungsmengen .............................................................................................................. 23  4 

Fazit und Ausblick.......................................................................................... 24 

Literaturverzeichnis.................................................................................................. 25 

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III

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Managerial Control Concept nach Tucker .................................................... 3  Abbildung 2: Step 0-4 der Benchmarkingmethode im BPB-Projekt ............................... 3  Abbildung 3: Begriffsabgrenzungen sowie Zusammenhänge ........................................ 5  Abbildung 4: Anforderungen an Kennzahlen....................................................................... 10  Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems ... 16  Abbildung 6: Kano-Modell .......................................................................................................... 17 

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beispiele Kennzahl, PPI, KPI im Personalbeschaffungsprozess .................... 7  Tabelle 2: Anforderungen an Kennzahlen in ausgewählter Literatur ........................... 9  Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur ...................................................................... 15  Tabelle 4: Kennzahlencluster im BPB-Projekt ...................................................................... 18  Tabelle 5: Beispiel Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozesskennzahlenclustern im Personalbeschaffungsprozess ........................ 19 

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IV

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Abkürzungsverzeichnis BPB

Business Process Benchmarking

BPM

Business Process Management

GPM

Geschäftsprozessmanagement

KPI

Key Performance Indicator

PPI

Process Performance Indicator

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V

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1. Einleitung Prozesskennzahlen – Definitionen, Anforderungen, Cluster - mit Veranschaulichung an Praxisbeispielen Prozessmodelle, als elementarer Teil des BPB Projekts in Modul 1 ausführlich behandelt, sind ein Indiz für die zunehmende Orientierung hin zur Prozessorientierung (vgl. Schmelzer und Sesselmann, 2010, S. 49f.). Eine Studie der PricewaterhouseCoopers AG zum Status quo des Geschäftsprozessmanagements in deutschen und österreichischen Unternehmen 2011 besagt, dass „sich Unternehmen derzeit auf ein systematisches und standardisiertes Vorgehen zur ganzheitlichen Dokumentation ihrer Prozesswelt konzentrieren. Kennzahlen spielen […] eine untergeordnete Rolle und werden bestenfalls nur bei Bedarf ausgewertet. Den Fokus ausschließlich auf Prozessdokumentation zu setzen greift allerdings zu kurz. Das Geschäftsprozessmanagement muss […] zum Ziel haben, Prozesse kontinuierlich auf Grundlage von Prozessindikatoren zu verbessern.“ (Müller, 2011, S. 20, 21). Die Betrachtung von Prozessergebnissen und die messungsbasierte Steuerung sowie die davon abgeleitete kontinuierliche Prozessverbesserung, die den CMMIStufen 4 und 5 entsprechen (vgl. Schmelzer et al., 2010, S. 319), werden laut der Studie nur von ca. 10% der Unternehmen durchgeführt (Müller, 2011, S. 21). Gemäß einer Studie des Software Engineering Institutes (2012), Erfinder des CMMIReifegradmodells, wurde keines der untersuchten deutschen Unternehmen mit der CMMI-Stufe 4 oder 5 ausgezeichnet. Die Prozessdokumentation ist somit ein wichtiger Schritt in Richtung Prozessorientierung, jedoch noch nicht genug. Im nachhaltigen Prozessmanagement ist das Monitoring der Prozesse ein wichtiger weiterer Schritt. Prozessmonitoring zeigt jedoch auch erst dann eine positive Wirkung, wenn ihm geeignete Prozesskennzahlen und dazugehörige Ziele zugrunde liegen. (Schmelzer et al., 2010, S. 49f.) Prägnanter formuliert: Erst das Monitoring mit Hilfe von Kennzahlen macht das Prozessmanagement nachhaltig zweckmäßig.

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1.1

Einordnung Kennzahlenbetrachtung

Kennzahlen erfassen Sachverhalte quantitativ und in konzentrierter Form. Damit dienen Kennzahlen (oftmals) der Verdichtung großer Datenmengen zu wenigen, aussagefähigen Kenngrößen (Kütz, 2009, S. 41). Stöger (2011, S. 4) nennt sieben Faktoren, die Prozessmanagement definieren; der vierte Faktor umfasst die Kontrollierbarkeit, Messbarkeit und Beurteilbarkeit. Um dies möglich zu machen, werden Kennzahlen eingesetzt. Benchmarking bedeutet, wie im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck (2012)) erläutert, vergleichen. „Vergleichen kann man aber nur, was (in welchem Sinne auch immer) vergleichbar ist“, so Kütz. Kennzahlen sind dabei das Mittel, um die Vergleichbarkeit herzustellen, indem auf geeignete Messgrößen projiziert wird. (vgl. Kütz, 2009, S. 30,31) Wenn man die Erklärung zu Benchmarking von Jochem, Mertins & Knothe (2010, S. 182) betrachtet, die besagt, dass man unter einem Benchmark einen Referenzpunkt in Form einer gemessenen Bestleistung versteht, wird die Notwendigkeit von Kennzahlen ersichtlich, da ein Referenzpunkt meist in Form einer Kennzahl ausgedrückt wird. Auch Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 27) betonen, dass durch Benchmarking Leistungsunterschiede aufgezeigt werden; um Leistungsunterschiede messbar zu machen, sind Kennzahlen eine offensichtlich prädestinierte Form. Und auch die Definition der Zielsetzung eines Benchmarkings nach Ahlrichs und Knuppertz, nämlich dem „seriösen Vergleich mit besseren oder den besten Unternehmen oder internen Unternehmenseinheiten zur Erzielung schneller Effektivitäts- oder Effizienzgewinne“ (Ahlrichs und Knuppertz, 2006, S. 123), verdeutlicht die Wichtigkeit von Kennzahlen implizit: Um hierfür klare Vergleichsgrundlagen zu schaffen, bilden quantitative Kennzahlen oder qualitative Aussagen die Grundlage. Analog zu der im Modul 1 behandelten Detaillierung von Geschäftsprozessen auf mehreren Ebenen, erfolgt auch die Zerlegung von Kennzahlen. Auf der obersten Ebene sollten möglichst wenige Kennzahlen auf höchster Aggregationsebene verdichtet werden, die dann vom Top-Management für unternehmerische Entscheidungen herangezogen werden können. Demgegenüber steht eine hohe Detaillierung auf Level 3: Die hier zahlreichen Kennzahlen bilden die Basis für die auf höherer Ebene aggregierten Kennzahlen und dienen somit der Belastbarkeit der

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Ursache-Wirkungs-Kette, ohne die die Top-Level-Informationen „in der Luft hängen“ würden (Tesche, 2012, S. 36). Die genannten Ebenen werden auch in der Abbildung des Managerial Control Concepts von Tucker gut deutlich, siehe Abbildung 1: Managerial Control Concept nach Tucker (Quelle: Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 76, zitiert nach Staude et al. 1985).

Abbildung 1: Managerial Control Concept nach Tucker (Quelle: Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 76, zitiert nach Staude et al. 1985) In Bezug auf die in Modul 2 diskutierte Methodik des Geschäftsprozessbenchmarkings (siehe Abbildung 2: Step 0-4 der Benchmarkingmethode im BPB-Projekt (Quelle: Eigene Darstellungkann die Betrachtung von Kennzahlen hier im Querschnitt über alle Schritte Anwendung finden.

Abbildung 2: Step 0-4 der Benchmarkingmethode im BPB-Projekt (Quelle: Eigene Darstellung) Im Rahmen der Vorbereitung ist es notwendig, die Geschäftsprozesse als Benchmarking-Objekte sowie die Benchmarking-Partner auszuwählen und in diesem Umfeld die zu messenden Leistungsparameter abzustimmen. Diese müssen in aussagekräftigen Kennzahlen ausgedrückt werden. Hier wird die Frage beantworProjekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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tet: Welche Kennzahlen messen wir für das Benchmarkingvorhaben? Im Vorfeld werden aus den aktuellen Unternehmens- und Prozesszielen Leistungsparameter sowie zusätzliche Prozessparameter abgeleitet. Diese werden in der Analysephase auf Basis von Kennzahlen beschrieben, gemessen und analysiert. Im Zuge der Bewertung finden der Prozessvergleich und die Identifikation von Leistungslücken statt - für beides bilden die Kennzahlen die elementare Basis. Dies gilt ebenso für die Ableitung von Zielwerten der Prozesskennzahlen und Maßnahmen, die zu dem letzten Schritt des Prozess-Benchmarking, der Verbesserung, gezählt wird. Auf den nachfolgenden Seiten wird auf folgende Teilaspekte im Rahmen der Kennzahlenbetrachtung eingegangen: 

Um ein gemeinsames Verständnis der Begrifflichkeiten herzustellen, werden die Begriffe Effizienz, Effektivität, Kennzahl, Key Performance Indicator (KPI), Process Performance Indicator (PPI) sowie Prozess- und Ergebnisqualität im Zusammenhang dargestellt und anhand von Praxisbeispielen erläutert und differenziert.



Kennzahlen, die der Prozessmessung langfristig gerecht werden können, müssen bestimmte Anforderungen erfüllen. Als Basis für die spätere Kennzahlenfestlegung werden die Anforderungen an Kennzahlen festgelegt und geschildert.



Um für mehrere Prozesse einen generischen Ansatz zu finden, der alle wesentlichen Aspekte berücksichtigt, wird eine thematische Clusterung von Kennzahlen eingeführt.

1.2

Zusammenhang der definierten Begriffe

Um Verwechslungen zu begegnen, werden in dieser Arbeit analog der Differenzierung des Begriffspaares Effizienz und Effektivität auch die Begriffe PPI und KPI sowie die Begriffe Prozessqualität und Ergebnisqualität unterschieden. Die Definitionen sind dem Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan et al., 2012, S. 25ff.) zu entnehmen. Die folgende Darstellung soll die Begriffe im Zusammenhang visualisieren:

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Abbildung 3: Begriffsabgrenzungen sowie Zusammenhänge (Quelle: Eigene Darstellung)

1.3

Definitionen an Praxisbeispielen

Im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan et al., 2012) wurden die Begriffe Effizienz, Effektivität, Kennzahlen, KPI und PPI erläutert. An dieser Stelle sollen die Definitionen mit Hilfe von Praxisbeispielen verdeutlicht werden. 1.3.1 Effizienz, Effektivität Zur Veranschaulichung der Differenzierung von Effizienz und Effektivität dienen die folgenden zwei Beispiele: Um ein Feuer zu löschen, ist es effektiv, dies mit Champagner oder Wasser zu tun, jedoch ist es effizienter, das Feuer mit Wasser zu löschen, da der Materialaufwand im Vergleich zu Champagner wesentlich geringer ist. Die Strecke von München nach Berlin in drei Stunden zurück zu legen, wäre zwar sehr effizient, jedoch nicht effektiv, wenn ich eigentlich nach Hamburg fahren möchte, da das Ziel nicht erreicht wurde. Bei der Betrachtung von Effizienz und Effektivität im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen kann gesagt werden: Wichtig ist, dass ein Prozess effektiv ist. Es bringt nichts, wenn der Prozess sehr effizient ist, jedoch nicht zum Ziel führt. Doch angesichts des herrschenden Wettbewerbs ist auch die Effizienz ein Feld mit hohem Optimierungspotential, worauf im BPB-Projekt bei der Betrachtung der Prozesse ein großes Augenmerk gelegt werden soll, um die Prozesse hinsichtlich bestmöglicher Leistung zu messen und zu verbessern. Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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1.3.2 Kennzahlen, KPI, PPI Wie im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan et al. 2012) hergeleitet, gilt im Rahmen des BPB-Projekts die folgende Definition:

Zur Erläuterung sollen noch folgende Ausführungen an Beispielen helfen: Eine Kennzahl informiert nur über Sachverhalte, beziehungsweise gibt Informationen, sie muss jedoch nicht ein KPI sein. Zum Beispiel ist die durchschnittliche Verweildauer eines Kunden auf einer Unternehmens-Homepage zwar eine Kennzahl, jedoch trifft diese weder eine konkrete Aussage über die Effektivität der Website noch ist sie für den Unternehmenserfolg verantwortlich und ist somit kein KPI. Die Durchschnittsgeschwindigkeit eines Mitarbeiters auf der Autobahn auf dem Weg zum Kunden ist eine Kennzahl, die besagt wie schnell der Mitarbeiter bei dem Kunden ist, jedoch kein KPI, wenn der Unternehmenserfolg nicht davon abhängt, wann der Mitarbeiter beim Kunden eintrifft. „Messkriterien für die Prozesseffizienz sind in erster Linie Kosten und Zeit. Aber auch Messgrößen wie Ressourceneinsatz, Qualität an bestimmten Messpunkten, etc.“ (Ahlrichs & Knuppertz, 2006, S. 148) beschreiben die Effizienz. Bei der Prozesseffizienz geht es, wie bereits in der Definition beschrieben, darum, dass man den Prozess mit möglichst großem Output bei möglichst kleinem Ressourceneinsatz betreibt. So also auch für alle PPIs. Zu den Ergebnissen, und damit der Effektivität, gehört das, was der Leistungsempfänger an Output vom Prozess erhält. Zum Beispiel: Die richtige Ware, zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge. Mit welchem Aufwand der Output hierbei zustande gebracht wurde, ist, analog der gängigen Definition von Effektivität (siehe auch Puchan et al., 2012, S. 25ff.) für die KPIs unerheblich. Anhand des Personalbeschaffungsprozess soll die Zuordnung beispielhaft aufgezeigt werden:

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Tabelle 1: Beispiele Kennzahl, PPI, KPI im Personalbeschaffungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung)

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2

Anforderungen

Es gibt viele Kennzahlen, die aus beliebigen vorliegenden Daten durch wenige mathematische Verknüpfungen geschaffen wurden. Doch damit eine Kennzahl in einem Kennzahlensystem langfristig einsetzbar und verwendbar ist, sollten sowohl Kennzahl als auch Kennzahlensystem bestimmten Anforderungen und Kriterien gerecht werden.

2.1

Anforderungen in der Literatur

In der Literatur werden unterschiedliche „Anforderungssätze“ an Kennzahlen beschrieben. Bei der Synopsis der Darstellungen von Werner (2010, S. 6), Siegwart et al. (2010, S. 55) und Schmelzer et al. (2010, S. 240) werden große Schnittmengen wie aber auch vereinzelt besondere Fokussierung deutlich:

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Tabelle 2: Anforderungen an Kennzahlen in ausgewählter Literatur (Quelle: Eigene Darstellung)

2.2

Gewählte Anforderungen

Auf der Grundlage einer Literaturrecherche (s. Werner, 2010; Siegwart, 2010; Schmelzer & Sesselmann, 2010; Siegwart, Reinecke & Sander, 2010) und nach intensiven Überlegungen wurden im Rahmen des BPB-Projekts folgende Anforderungen an Kennzahlen vereinbart, die nachfolgend im Detail beschrieben werden. Diese Menge an Anforderungen wurde anschließend zusammen mit den Industriepartnern diskutiert und festgesetzt.

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Abbildung 4: Anforderungen an Kennzahlen (Quelle: Eigene Darstellung) 2.2.1 Wirtschaftlich Die Kosten der Kennzahlenerhebung müssen in angemessenem Verhältnis zum Nutzen stehen (Siegwart, 2010, S. 62; Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240; Werner, 2010, S. 6). Es ist aus wirtschaftlicher Sicht nicht sinnvoll, eine Kennzahl zu erheben, deren Aufwand zur Erhebung einen höheren finanziellen Aufwand darstellt, als der eventuelle Nutzen, der hieraus gewonnen werden kann. Zu den Kosten für die Erhebung einer Kennzahl zählen dabei Aufwände für Konstruktion, Umsetzung und Einsatz des gesamten Kennzahlensystems, als auch für Gewinnung und Verarbeitung der einzelnen Kennzahlen (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 62). Die Schwierigkeit hierbei besteht darin, dass die Kosten für die Erhebung der Kennzahlen meist nur grob beurteilt werden können. Noch schwieriger gestaltet sich die Quantifizierung des Nutzens einer Kennzahl. Im Vorfeld der Erhebung lässt sich kaum quantifizieren, welchen ökonomischen Wert eine bessere Entscheidungsfindung aufgrund dieser Kennzahl haben wird. (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 62) An dieser Stelle dient in der ersten Iteration des BPBProjektes eine Experteneinschätzung als Orientierungshilfe; in der zweiten Iteration sollte diese überprüft und ggfs. angepasst werden.

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2.2.2 Problemgerecht „Die Problemangemessenheit ist das wichtigste Gütekriterium an eine Kennzahl, weil es sich dabei um eine inhaltliche und nicht um eine formale Anforderung handelt“ (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 56). Eine Kennzahl, die dem eigentlichen Zweck nicht gerecht wird, entfaltet keinen Nutzen. Werner (2010) geht auf diese Anforderung im Rahmen des Informationscharakters und der Informationsqualität ein. Eine Kennzahl wird einem Problem gerecht, wenn sie informativ ist und sich ihr Aussageinhalt mit dem Informationsbedarf deckt. Informativ bedeutet hierbei, dass eine Kennzahl zeitlich und sachlich dem verfolgten Ziel als Diagnose- und Steuerungsinstrument (siehe auch Schmelzer, 2004) entspricht, sowie einen richtigen Informationsgrad (Aggregationsgrad, Aktualität, Periodizität) und auch eine angemessene Informationsqualität (Validität und Reliabilität) besitzt (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 55). Als oben genanntes Steuerungsinstrument soll die Kennzahl Handlungsbedarf aufzeigen und die Prozesssteuerung unterstützen (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S.240). Hiermit wird sie dem „Problem gerecht“. Die Anforderungen gelten gleichermaßen auch für Kennzahlensysteme. Auch ein Kennzahlensystem muss problemgerecht sein: Damit es eine Aussage transportieren kann, muss ein Kennzahlensystem kompakt sein und sich auf das Wesentliche konzentrieren (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 61), das heißt: eine strukturierte, einheitliche und überschaubare Anzahl von Kennzahlen enthalten (Werner, 2010, S. 6). Für Kennzahlensysteme hat sich durchgesetzt, einem Entscheidungsträger nicht mehr als 20 Kennzahlen zu vermitteln, da durch eine zu hohe Anzahl an Kennzahlen der Überblick verloren geht und man sprichwörtlich „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht“ (Fischer, 2010, S. 56). Auch diese Empfehlung dient der Problemgerechtheit. 2.2.3 Konsistent Eine Kennzahl soll widerspruchsfrei (konsistent) sein, gegenseitige Abhängigkeiten (Ursache-Wirkung-Zusammenhang) sichtbar machen und als Frühwarnindikatoren fungieren (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240; Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 55; Werner, 2010, S. 6). Sie muss möglichst eindeutig bezeichnet und unter bestimmten Ermittlungsvorschriften festgelegt sein. Auch müssen Kennzahlen richtig sein, das bedeutet, dass sie dem Adressaten unter Berücksichtigung des Informationsbedarfs ein zutreffendes Bild liefern (Groll, 2004, S. 23). Damit einher geht der Anspruch an Robustheit, das heißt Sicherheit der Daten Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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beziehungsweise Schutz vor Manipulation (Werner, 2010, S. 6). Zusammengefasst lässt sich sagen, dass folgende Punkte erfüllt sein müssen, damit die Kennzahlen konsistent sind: 

Kennzahl muss widerspruchsfrei sein



Daten, aus denen die Kennzahl gewonnen wird, müssen sicher vor Manipulation sein



Daten aus denen die Kennzahl gewonnen wird, müssen fehlerfrei sein



Kennzahl muss eindeutig definiert und bezeichnet sein

2.2.4 Verständlich Eine Kennzahl muss vom Adressaten richtig verstanden werden können, da dieser die Informationen zu Entscheidungszwecken verwendet. Falls die Kennzahl nicht verständlich ist, könnte sie vom Entscheider falsch beurteilt werden und somit zu falschen Entscheidungen führen. Daher sind falsch verstandene Informationen genauso gefährlich wie falsche Informationen (Groll, 2004, S. 26). 2.2.5 Akzeptiert Auf den Anforderungen Konsistenz und Verständlichkeit baut die Anforderung Akzeptanz auf. Die Akzeptanz aller betroffenen Mitarbeiter ist ausschlaggebend, damit eine Kennzahl nachhaltig im Prozess etabliert wird und bleibt. Eine Kennzahl gilt dann als akzeptiert, wenn alle betroffenen Mitarbeiter mit dieser Kennzahl einverstanden sind. Auch weil eine Kennzahl dem Zweck dient, eine Prozessoptimierung und damit Änderung des bisherigen Prozesses einzuleiten, ist es von besonderer Bedeutung, dass sie akzeptiert ist. Um akzeptiert zu werden, ist die Nachvollziehbarkeit und fehlerfreie Ermittlung der Kennzahl für alle Mitarbeiter erforderlich. Die Kennzahl sollte leicht verständlich und aus Mitarbeitersicht sinnvoll und nützlich sein (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240). 2.2.6 Anpassbar Da das im Rahmen des BPB-Projektes erstellte Kennzahlensystem für eine Vielzahl von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Größen und Unternehmenszwecken festgelegt wird, sollen die darin definierten Kennzahlen auf die jeweiligen Unternehmen spezifisch anpassbar sein. Der erforderliche Grad an Flexibilität hängt von der jeweiligen Problemstellung ab. Durch situative Anpassungen, An- und Abbau von Kennzahlen wird das KennProjekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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zahlensystem dynamisiert. Modularität bietet hierfür eine optimale Basis (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240; Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 57). Zusammengefasst lässt sich sagen, dass eine Kennzahl die Anforderung anpassbar erfüllt, wenn sie branchen-, größen-, und unternehmenszweckunabhängig anpassbar ist. 2.2.7 Organisationsgerecht Eine Kennzahl als solche kann einen unbestrittenen Informationsgehalt haben, ist aber je nach Organisation bezüglich Datenermittlung oder abzuleitender Maßnahmen gegebenenfalls nicht sinnvoll. Die Kompatibilität der einzelnen Kennzahl bezüglich der Organisation der einzelnen Anwendungsfälle muss stets überprüft werden. Bereits im Vorfeld kann eine Kennzahl darauf geprüft werden, ob sie auf alle erdenklichen Organisationsformen und Unternehmensgrößen angewendet werden kann (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 55). Falls dies nicht der Fall ist, muss geprüft werden, ob sie gemäß Absatz 3.7. entsprechend angepasst werden kann oder in manchen Anwendungsfällen nicht betrachtet wird. 2.2.8 Aktuell Der Nutzen bzw. die Verwendbarkeit einer Kennzahl hängt unter anderem von der zeitlichen Aktualität der gewonnen Daten ab (Werner, 2010, S. 6). Die zugrunde liegenden Daten sollen möglichst aktuell sein, damit eine eventuell abzuleitende Maßnahme auch zeitgerecht umgesetzt wird. Falls die Daten nicht aktuell sind, wird die Auswertung insofern verfälscht, als sich zwischenzeitlich der Kennzahlenwert erheblich verändert haben könnte und dieser somit andere Maßnahmen erforderlich machen würde. Zudem muss gewährleistet sein, dass alle Kennzahlen gleichermaßen aktuell sind. Da sich die Parameter verschiedener Kennzahlen gegenseitig beeinflussen können, müssen sie zum selben Zeitpunkt gemessen werden (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 241). Um die Aktualität zu gewährleisten, muss vor der Erhebung der Kennzahlen sichergestellt sein, dass die Daten neu erhoben werden und somit aktuell sind.

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3

Prozesskennzahlencluster

Nachdem die Anforderungen an Kennzahlen festgelegt sind, kann mit der Kennzahlendefinition begonnen werden. Das BPB-Projekt stellt sich dem Vorhaben, für mehrere Prozesse einen generischen Ansatz zu finden und jeweils sicher zu stellen, alle wesentlichen Aspekte jedes Prozesses zu untersuchen. Hierzu wurden Prozesskennzahlencluster eingeführt, die jeweils einen Bezug zu typischen Prozessleistungsparametern haben. Die Zuordnung der definierten Kennzahlen zu einem der gewählten Cluster ermöglicht ein entsprechend methodisches Vorgehen, um die einzelnen Kennzahlen dabei jeweils einem der definierten Cluster zuzuordnen und ggfs. zu einer Kennzahl zu aggregieren. Die Cluster helfen zum einen, einen Überblick zu erhalten, über welchen Aspekt des Prozesses eine Kennzahl eine Aussage trifft (welchem Cluster sie zugeordnet ist) und auf der anderen Seite, ob zu einem Prozess ausreichend Kennzahlen definiert wurden, um alle Anforderungen an den Prozess zu messen und ihn somit hinreichend auswerten zu können (welchem Cluster welche Kennzahl zugeordnet ist).

3.1

Prozesskennzahlencluster in der Literatur

In der Literatur findet man den Begriff Kennzahlencluster nicht explizit, jedoch werden häufig allgemeine Zielfelder des Prozessmanagements beschrieben. Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 240) definieren fünf Standard-Leistungsparameter. Als Ziele „eines Workflows“, eines formal beschriebenen, ganz oder teilweise automatisierten Geschäftsprozesses, zählt Gadatsch (2005, S. 41,49) ebenfalls fünf Zielfelder auf. Stöger (2011, S. 25) fasst die Zielfelder im Prozessmanagement auf einer höheren Ebene zusammen. Die Value Chain Group (2012, S. 27) hat im Rahmen des von ihnen erstellten Value Reference Model (VRM) ebenfalls Kennzahlencluster gebildet. Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur zeigt eine Übersicht aus ausgewählter Literatur. Dabei wurden inhaltlich ähnliche Cluster in die gleiche Zeile eingetragen.

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Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur (Quelle: Eigene Darstellung)

3.2

Besondere Bedeutung der Kundenorientierung im Prozessmanagement

Ergänzt werden soll an dieser Stelle die besondere Bedeutung der Kundenzufriedenheit im Zusammenhang des Benchmarkings als Methode des Prozessmanagements. Wie auch unter 1.1 bereits zitiert, nennt Stöger (2011, S. 4) sieben Faktoren, die Prozessmanagement definieren. Die hier an zweiter Stelle genannte Kundenorientierung ist nach Ahlrichs und Knuppertz (2006, S. 37) der wesentliche Fokus bei der Prozessausrichtung. Sie soll nicht benötigte Aktivitäten/Leistungen vermeiden, indem ein Prozess von "Ende-zu-Ende" – vom Kunden als Auslöser bis zum Empfänger - betrachtet wird. Auch Gadatsch (2005, S. 14) betont die Kundenorientierung; die Kundenanforderungen sollen im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung (GPO) die bestimmenden Faktoren sein, nach denen alle wesentlichen Arbeitsabläufe ausgerichtet werden, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig zu verbessern. Diese Aussagen werden auch in der Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems aus der DIN EN ISO 9001:2008 deutlich.

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Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: DIN EN ISO 9001:2008, S.8) Daraus geht hervor, dass alle Aspekte für die Bewertung eines Prozesses, die sich auch in den Prozesskennzahlencluster wiederfinden, sowohl die der Effektivität wie auch der Effizienz, vor dem Hintergrund der Kundenorientierung hinterfragt und optimiert werden sollen. Hierbei haben gemäß Kano-Modell (siehe Abbildung 6: Kano-Modell) verschiedene Merkmale unterschiedliche Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit.

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Abbildung 6: Kano-Modell (Quelle: QZ Qualität und Zuverlässigkeit, 2009, angelehnt an Noriaki Kano, 1978) Im Folgenden wird erläutert, welche Cluster auf Basis der Recherche aus 3.1 für das BPB-Projekt festgelegt wurden.

3.3

Definiertes Prozesskennzahlencluster

Im Rahmen des BPB wird die Clusterung von Schmelzer und Sesselmann (siehe Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur) verwendet und um die Ergebnisqualität und die Leistungsmengen ergänzt. Dies ist im Folgenden begründet: Die Kundenzufriedenheit, die Prozesszeit, die Prozessqualität sowie die Prozesskosten werden je von drei von vier Autoren genannt und für wichtig und richtig erachtet. Die von Schmelzer und Sesselmann (2010) vorgenommene Differenzierung der Termintreue wird als wichtiger Aspekt der Effektivität betrachtet. Die von Gadatsch (2005) separat aufgeführte Prozesstransparenz wird als unter Prozessqualität beinhalteter Bestandteil gesehen und daher nicht einzeln aufgenommen. Die von Stöger (2011) aufgeführte Produktivität wird unter dem Begriff Leistungsmengen berücksichtigt; die Leistungsmengen treffen eine Aussage über den generellen Output des Prozesses. Die weiteren Zielfelder Management und GeProjekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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winn finden wenig Vertreter und werden daher nicht berücksichtigt. Die Verlässlichkeit sowie die Anpassbarkeit wurden unter den Anforderungen an Kennzahlen bereits als Basisvoraussetzung einer Kennzahl, nicht aber als Kennzahlencluster beschrieben. Zusätzlich wurde die Ergebnisqualität, wie auch unter 1.2 begründet, von der Prozessqualität differenziert als eigenes Cluster für die konkrete Messgröße der Qualität des Outputs festgelegt. Hierbei besteht ein zum Teil weicher Übergang zur Kundenzufriedenheit. In Tabelle 4: Kennzahlencluster im BPBProjekt ist der im BPB-Projekt entstandene Entwurf eines Kennzahlenclusters abgebildet.

Tabelle 4: Kennzahlencluster im BPB-Projekt (Quelle: Eigene Darstellung) Nach Ahlrichs und Knuppertz (2006, S.123) ist die Zielsetzung eines Benchmarkings, Effektivitäts- oder Effizienzgewinne zu erzielen. Daher wird in der Kennzahlenclusterung zunächst zwischen Prozesseffizienz und Prozesseffektivität unterschieden. Die Differenzierung ist wichtig, da, wie zuvor bereits genannt, die Effizienz beschreibt, wie wirtschaftlich der Prozess ist und die Effektivität besagt, wie hoch das Maß der Zielerreichung, beziehungsweise wie hoch die Wirksamkeit des Prozesses ist. Die Kennzahlen der Prozesseffizienz lassen sich hier nun weiter den einzelnen Punkten Prozessqualität, Prozesszeit und Prozesskosten zuordnen; die der Prozesseffektivität den Punkten Kundenzufriedenheit, Termintreue, Ergebnisqualität und Leistungsmengen. Tabelle 5: Beispiel Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozesskennzahlenclustern im Personalbeschaffungsprozess zeigt beispielhaft am Prozess Personalbeschaffung, wie zu jedem Prozessschritt auf Level 3 des Prozessmodells die Kennzahlen, PPIs und KPIs den Prozesskennzahlenclustern zugeordnet werden.

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Tabelle 5: Beispiel Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozesskennzahlenclustern im Personalbeschaffungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung) Nachfolgend werden die Cluster in weiterer Detaillierung und ggfs. Bezug auf das Kano-Modell (siehe Abbildung 6: Kano-Modell) beschrieben. Ein zusätzliches Kennzahlencluster der Metadaten wird aktuell im Rahmen des Projekts diskutiert, aber ggfs. zu einem späteren Zeitpunkt eingeführt. 3.3.1 Prozessqualität Die Prozessqualität, wie auch schon im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan, Gann, Konrad & Seifert, 2012) festgehalten, bezieht sich auf die Prozessleistung und zeigt den Grad der Effizienz des Prozesses an sich auf. Das Ziel der Prozessqualität ist dabei, das Prozessergebnis mit Einsatz möglichst weniger Ressourcen sowie geringer Verschwendung in kurzer Zeit zu erreichen (Ahlrichs & Knuppertz, 2006, S. 170). Die Prozessqualität trifft eine Aussage, in welchem Grad der Prozess beherrscht wird, das heißt in welcher Qualität und mit wie vielen Störungen er abläuft. Messen kann man die Prozessqualität unter anderem mit dem First Pass Yield (FPY), welcher besagt, wie hoch die Anzahl der fehlerfreien Prozessobjekte nach dem ersten Durchlauf ist. Eine weitere Messmethode ist die FehProjekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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lerrate in Verbindung mit der Methodik Six Sigma (Schmelzer & Sesselmann, 2004, S. 240) welche die Abweichung des Ergebnisses vom Zielwert misst. Neben diesen „harten Faktoren“ sind auch Eigenschaften wie die Schnittstellenqualität und die Prozessreife als Aspekte der Prozessqualität zu verstehen. Diese müssen gegebenenfalls in Form einer Befragung gemessen werden. Dies ist ein Grund, weshalb die Prozessqualität im Vergleich zur Produktqualität in der Praxis nicht so häufig gemessen wird, obwohl für die Prozessoptimierung viel Potential in der Optimierung der Prozessqualität steckt. Die Prozessqualität ist für den Kunden nicht direkt spürbar, sondern äußert sich wenn überhaupt nur in den eventuellen Konsequenzen der Termintreue oder Ergebnisqualität. Mit dem Ansatz der Vermeidung aller Aufwände, die nicht der Erfüllung der Kundenanforderung dienen, spielt die Prozessqualität dennoch eine wichtige Rolle im kundenorientierten Prozessmanagement. Aus diesen Gründen wird in den Prozesskennzahlenclustern explizit zwischen Prozessqualität und Produktqualität differenziert. Im Personalbeschaffungsprozess wird im Cluster Prozessqualität zum Beispiel abgefragt, ob die Anforderungen an den Mitarbeiter ausreichend beschrieben vorlagen, ob eine erste Ausschreibung eine ausreichende Anzahl qualifizierter Bewerber hervorgerufen hat oder ob die für die Einstellung verantwortlichen Mitarbeiter zeitlich angemessen zur Verfügung standen. 3.3.2 Prozesszeit Die Zeit, welche benötigt wird, damit ein Prozess einmal durchlaufen wird (auch Durchlaufzeit oder Prozesszeit genannt), setzt sich nach Freund und Götzer (2008) „aus den Komponenten Bearbeitungszeit, Transportzeit und Wartezeit aller Arbeitsstationen entlang des ‚kritischen Weges‘ im Prozess zusammen“ (S. 20). Schmelzer und Sesselmann (2008) bringen die Definition der Prozesszeit für das BPM noch weiter auf den Punkt: „Die Prozesszeit eines Geschäftsprozesses setzt sich aus den Prozesszeiten der einzelnen Teilprozesse zusammen“ (S. 277). Dabei spielt u.a. die Durchlaufzeit der Teilprozesse eine Rolle. Hierbei „wird die Zeitstrecke vom Zeitpunkt des Beginns bis zum Zeitpunkt des Endes der Bearbeitung“ (ebd., S. 277) gemessen. Im Beispielprozess „Personal einstellen“ würde sich die Prozesszeit unter anderem aus der Dauer für das Schalten der Anzeigen, die Bearbeitung der Bewerberunterlagen, das Einstellungsgespräch, die Vertragsverhandlung, das heißt alles, was zu der direkten Arbeit an dem Prozess gezählt werden kann, zusammensetzen. Somit wird die gesamte Zeit von der Bedarfsmeldung der

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Einstellung eines neuen Mitarbeiters bis zum Arbeitsantritt des Mitarbeiters als Durchlaufzeit definiert. 3.3.3 Prozesskosten Die Prozesskosten beinhalten alle variablen- und fixe Kosten, die für die Durchführung des Prozesses und somit die Erfüllung der Kundenanforderung anfallen. Variable Kosten sind dabei Kosten, deren Höhe vom Beschäftigungsgrad abhängig ist (Gabler Verlag, 2012a) und fixe = feste Kosten sind Kosten, die von der jeweils betrachteten Einflussgröße bzw. Entscheidung unabhängig sind (Gabler Verlag, 2012b). Sie sind eine wichtige Ergänzung zu den übrigen Leistungsparametern, da sie die wirtschaftlichen Auswirkungen von Prozessverbesserungen sichtbar machen (Schmelzer & Sesselmann, 2004, S. 240). Beispielhaft am Prozess „Personal einstellen“ zählen zu den fixen Kosten: Kosten für die Räumlichkeiten, IT-Kosten. Zu den variablen Kosten: Kosten für Inserate, Porto, Arbeitszeit der Mitarbeiter, Kosten für Verbrauchsmaterial. Es wird definiert, dass zu den Prozesskosten alle variable und fixe Kosten zählen, die dem Prozess zugeordnet werden können. 3.3.4 Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit besagt, wie zufrieden die internen und externen Kunden mit den Prozessergebnissen sind. Die Definition von Meister und Meister (2010) lautet „Die Kundenzufriedenheit sagt aus, welchen Grad an Kundenorientierung ein Anbieter erreicht hat, will heißen, inwieweit er den Bedürfnissen und Wünschen seiner Kunden entspricht“ (S. 98). Die Kundenzufriedenheit ist dabei immer von den Anforderungen der Kunden abhängig, siehe Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems. Dabei ist zu berücksichtigen, dass verschiedene Produkteigenschaften unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben; siehe hierzu Abbildung 6: Kano-Modell. Zollondz (2006, S. 129, 130) beschreibt die drei Faktoren nach Kano wie folgt: Grundanforderungen bzw. Standard/Basisfaktoren werden vom Kunden als selbstverständlich angenommen. Sollten diese nicht erfüllt werden, entsteht überdurchschnittliche Unzufriedenheit. Bei Erfüllung ist der Kunde jedoch in der Regel nicht explizit zufrieden. Am Beispiel Personalbeschaffung: Fähigkeiten gemäß Ausbildungsstand des Bewerbers. Leistungs-Merkmale sind dem Kunden bewusste Merkmale, die wenn auch erwartet und formuliert nicht selbstverständlich sind und aktiven Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Die Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit steigt abhängig vom Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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Ausmaß der Erfüllung. Am Beispiel Personalbeschaffung: Qualifikation des Bewerbers, Kosten (d.h. Gehalt) des Bewerbers, persönliches Auftreten des Bewerbers. Begeisterungseigenschaften sind dagegen überdurchschnittliche Zufriedenheit stiftende Merkmale, die der Kunde nicht erwartet oder fordert. Für den Kunden entsteht ein besonderer Wert am Produkt. Am Beispiel Personalbeschaffung: Qualifikation über die genannte / geforderte hinaus. Die Messbarkeit der Kundenzufriedenheit hat die Besonderheit, dass hier neben mit objektiven Verfahren erfassten, "harten" Indikatoren, das heißt zahlenmäßig fassbaren Kenngrößen, wie zum Beispiel der Wiederkaufrate, zusätzliche "weiche" Indikatoren benötigt werden, „die zwar nicht direkt zahlenmäßig ausgedrückt sind, dafür aber qualitative Aussagen liefern“ (Meister & Meister, 2010, S. 124). Als Messmethodik dient an dieser Stelle oftmals die Befragung. Beispiel Kundenzufriedenheit bei der Personalbeschaffung: Arbeitsqualität, Arbeitsquantität des neuen Mitarbeiters und andere. Die Herausforderung hierbei ist die Vergleichbarkeit von subjektiven Antworten. Im Rahmen des BPB-Projekts soll ihr mit dem Ansatz möglichst konkret formulierter zu beantwortender Fragen begegnet werden; die Form der Skalierung, die die Vergleichbarkeit sicher stellt – ob Notensystem oder Angaben analog KanoModell -, wird in einem nächsten Schritt untersucht und festgelegt. 3.3.5 Termintreue Die Termintreue besagt, wie gut Termine eingehalten werden. Dies ist ein sehr wichtiger Standard-Leistungsparameter. Die Termintreue ist nach dem Kano Modell (Abbildung 6) ein Basismerkmal. Wie in der Abbildung 6 zu sehen ist, wird die Zufriedenheit des Kunden durch Erfüllung der Termintreue nicht gesteigert, jedoch tritt bei Nichterfüllung eine große Unzufriedenheit ein, da der Kunde im Voraus erwartet, das die Termine eingehalten werden. 3.3.6 Ergebnisqualität Die Ergebnis-(oder auch Produkt- oder Dienstleistungsqualität) trifft eine Aussage über die Qualität des Outputs eines Prozesses bezüglich der Kundenanforderungen. Durch eine Erhöhung der Produktqualität kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, da der Kunde die Produktqualität direkt wahrnimmt, siehe hierzu auch Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems. Beim Prozess „Personal einstellen“ ist das Prozessergebnis der eingestellte Bewerber und seine Qualität unter anderem die Qualifikation, Pünktlichkeit und Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann

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sein Arbeitseinsatz. Bei einem Produktionsprozess ist die Ergebnisqualität die Beschaffenheit des produzierten Materials. Anzumerken sei noch, dass die Ergebnisqualität eines hergestellten Produkts einfacher zu messen ist, da dies anhand fester Kriterien beurteilt werden kann, die messtechnisch erfasst werden können. Bei Prozessen wie „Personal einstellen“ wird das Ergebnis, hier der Mitarbeiter, anhand weicher Faktoren in Form eines generischen Fragebogens bewertet. 3.3.7 Leistungsmengen Die Leistungsmengen besagen, wie groß der Output eines Prozesses ist. Diese können zum Beispiel bearbeitete Kundenaufträge, Anzahl hergestellter Produkte, aber auch bei der Personaleinstellung die Anzahl eingestellter Personen sein. Die Leistungsmengen sind insofern wichtig, da sie besagen, welchen Output der Prozess liefert.

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Fazit und Ausblick

Die Ausführungen des Beitrags Prozesskennzahlen haben die Thematik Kennzahlen in das Gesamtprojekt BPB eingeordnet, grundlegende Begriffsverwendungen erläutert, Anforderungen an Kennzahlen dargelegt sowie Kennzahlencluster festgelegt und erklärt. All dies sind wesentliche Grundlagenerarbeitungen um das Business Process Benchmarking mit dem Anspruch der generischen Herangehensweise, das heißt zur Ableitung der Vorgehensweise und dabei festgelegter Kennzahlen für weitere Prozesse, erfüllen zu können. Im nächsten Schritt werden ausgewählte Prozesse untersucht und Kennzahlen für die Prozesse festgelegt. Die von Modul 1 vorgegebenen Prozessmodelle dienen dabei als Rahmen. Bei der Prüfung der Kennzahlen sowie der Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozessschritten werden die hier ausgeführten Inhalte angewendet und verfeinert. Parallel startet die Überführung in das von Modul 4 zu entwickelnde Tool.

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