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Sonnabend, 27. Juni 2015

Börsen-Zeitung Nr. 120

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50 Jahre ING-DiBa IM INTERVIEW: ROLAND BOEKHOUT

„Der Bierdeckel ist immer noch da“ Der Chef der ING-DiBa über den ständigen Kampf um die Einfachheit, die Revolution im Bankgeschäft und das Ziel, Deutschlands größte Bank zu werden Börsen-Zeitung, 27.6.2015 Herr Boekhout, was sind die Lehren aus den ersten 50 Jahren INGDiBa? Das Wichtigste ist für uns die Kontinuität in der Umsetzung des Geschäftsmodells. Da haben wir unsere Hausaufgaben erledigt, wenn man zurückblickt auf das, was die ING-DiBa in den vergangenen 50 Jahren gemacht hat. Wobei natürlich in den letzten 15 Jahren eine beschleunigte Entwicklung stattgefunden hat. Aber der Fokus blieb immer auf der Einfachheit des Geschäftsmodells. Noch weiter verallgemeinert: Es geht um den dauernden Kampf gegen die Komplexität. Komplexität ist der Teufel und bedroht eigentlich jedes Geschäftsmodell, besonders in regulierten Bereichen. Diesen Kampf gegen die Komplexität führen ja alle Banken. Warum gelingt es den einen besser, den anderen schlechter, ihn zu bestehen? Alle haben verstanden, wie wichtig es ist, Komplexität aus dem Geschäft herauszuhalten. Die Komplexität zu bekämpfen ist eine tägliche Aufgabe. Wenn man das nicht tut, kann man in der Zukunft nicht erfolgreich sein, weil Untätigkeit eine hohe Rechnung nach sich zieht. Aber die Umsetzung des Mottos, den Kunden bei allem in den Mittelpunkt zu stellen, ist gar nicht so einfach. Das spielte bei uns von Anfang an eine zentrale Rolle, ist jedoch leichter gesagt als getan. Unserer Meinung nach geht das am besten mit Einfachheit – und wer das nicht verinnerlicht, der wird schwer mit der Modernisierung und der Digitalisierung zu kämpfen haben. Um die Entwicklung aktiv gestalten und vorantreiben zu können, muss man agil und leichtfüßig aufgestellt sein. Sie betonen die Kontinuität, aber hat sich Ihre Bank nicht auch mehrfach neu erfunden? Nach unserer Wahrnehmung ist das nicht so. Die ING-DiBa ist dafür bekannt, dass sie das Direktmodell effektiv umsetzt und damit die Industrie verändert, wenn nicht sogar ein Stück weit neu erfunden hat. Jeder redet davon, aber keiner hat es so umgesetzt wie wir. Unser Geschäftsmodell passt auf einen Bierdeckel, und der Gedanke dahinter ist kontinuierlich da – das heißt aber nicht, dass die Umsetzung sich nicht geändert hat. Auch als die Bank gegründet wurde, ging sie über ein System von Nichtfilialen an den Markt, also zunächst über Briefe und dann über das Telefon. Haben wir uns seitdem neu erfunden? Eigentlich nicht. Die Einfachheit wird nur anders umgesetzt. Ist der Aufbau des Firmenkundengeschäfts nicht eine Art Neuerfindung? Mit dem Firmenkundengeschäft ist ein neues Standbein dazugekommen – aber der Bierdeckel ist immer noch da. Das ist eine wesentliche Änderung des Profils der Bank, aber kein Umbau. Die Stärkung der linken Seite der Bilanz entspringt einer Erkenntnis aus der Finanzkrise, dass die Kapitalmarktabhängigkeit nicht zu groß sein sollte. Mit dem Firmen-

kundengeschäft erweitern wir die Palette selbstbestimmter Anlagemöglichkeiten, das bringt ein noch stabileres Geschäftsmodell. Im Nachhinein frage ich mich schon, warum wir das nicht früher erkannt haben. Gibt es etwas typisch Holländisches an der ING-DiBa? Ich würde behaupten: nein. Auch das „Oranje“, unsere Hausfarbe, ist kein Ausdruck von Nationalgefühl. Vielleicht ist es gut für die Identifikation des holländischen Teils der Mitarbeiter. Wir sind aber auch eher eine deutsche als eine holländische Bank. In der ING-DiBa gibt es insgesamt eine schöne Mischung aus der Gewerkschaftshistorie und der holländischen Kultur. Das ergänzt sich gut, bringen doch beide Seiten etwas Informelles und eine gewisse Lockerheit mit. Das hat sich als sehr fruchtbar erwiesen und dazu geführt, dass wir eine etwas andere Bank sind und unsere Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie einen Unterschied ausmachen können. Wir bekommen auch extern immer wieder bestätigt, dass es anders, eben offener zugeht bei der ING-DiBa. Das spielt eine sehr wichtige Rolle für den Erfolg dieser Bank.

Welche Rolle spielt es in dem Zusammenhang, dass Banken als gute Unternehmensbürger in Erscheinung treten und auch gesellschaftliches Engagement zeigen? Was wir Banken als gute Unternehmensbürger tun, das reicht bei Weitem nicht aus. Es ist wichtig, den Kunden zu zeigen, dass wir nicht nur an unserer Gewinn-und-VerlustRechnung interessiert sind und anerkennen, dass es weitere Stakeholder neben den Aktionären gibt. Mit der alten Definition von Corporate Social Responsibility für sich genommen sind die Banken eigentlich ganz gut unterwegs. Wir unterstützen viele Initiativen. Aber darum geht es nicht in erster Linie, sondern vielmehr um einen verbesserten Umgang mit dem einzelnen Kunden. Da haben Politiker und Verbraucherschützer verstärkt ein Auge drauf. Wenn die Banken nicht schneller auf die Kundenbedürfnisse eingehen, werden sie Schwierigkeiten bekommen, ihre

Ist das nicht ein sehr extremes Szenario? Keineswegs, denn Prozessoptimierung wird nicht ausreichen. Es müssen viele Dinge grundsätzlich in Frage gestellt und neu aufgesetzt werden. Wir müssen uns mit einem wei-

ßen Blatt Papier hinsetzen und uns fragen, was zu tun ist, um die Prozesse so aufzubauen, dass wir die Erwartungen der Kunden an das digitale Zeitalter auch tatsächlich befriedigen können. Da ist heute vieles noch zu kompliziert – denken Sie nur an die Kontoeröffnung mit den ganzen PINs und TANs. Eventuell werden wir zwei Systeme parallel fahren und das alte erst abschalten, wenn das neue fertig ist. Jede Änderung auf der Vorderseite bei einer App hat Konsequenzen für jeden Schritt in der Prozesskette dahinter. Wie gehen Sie denn auf der technologischen Seite vor? Das gehen wir auf mehreren Schienen an. Manche bauen einen Inkubator, setzen den neben der eigentlichen Organisation auf und bauen Entwicklungen in ihr Modell ein, wenn eines Tages tolle Ideen kommen. Ich kenne nicht viele Erfolgsgeschichten, die so funktionieren. Wir versuchen hingegen, so etwas in die heutigen Abteilungen einzubauen. Natürlich können wir dabei nie die gleiche Innovationsgeschwindigkeit wie Fintechs entwickeln, dafür sind

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wir zu groß und zu reguliert, eben eine Bank. Wir brauchen den Austausch mit Fintechs, aber ich kann mir nicht vorstellen, dass wir eines kaufen werden, würde ein solches in unserer Bankenkultur doch aufgefressen werden. Auch wenn ich mir eine solche Konstellation nicht vorstellen kann, sind wir doch ständig in Gesprächen mit Fintechs, um sie mit Investitionen bei der Umsetzung von Ideen zu unterstützen. Und dann müssen diese Lösungen in unsere Prozesse eingebaut werden. Und die zweite Schiene? Wir arbeiten an der Organisation innerhalb unserer internationalen Gruppe. Da setzen wir derzeit eine Initiative zur Innovation um. Denn wir glauben, von den Erfahrungen anderer Landesgesellschaften profitieren zu können, die zum Beispiel mit Mobile Banking schon einen Schritt weiter sind. In der Regel können Lösungen aus anderen Ländern aber nicht eins zu eins übernommen werden, weil die Kundenpräferenzen sich unterscheiden – und wenn es nur die Farbe ist, die geändert werden muss. Die Deutschen wollen

auch keine Push-Nachrichten, das empfinden sie als Eindringen in ihre Privatsphäre. Es ist ein Wettbewerbsvorteil, dass wir diese Erfahrungswerte aus anderen Ländern nutzen können und so unseren Vorsprung im Privatkundengeschäft bewahren. Außerdem müssen wir unsere Kosteneffizienz erhalten, sonst ist unser Geschäftsmodell bedroht. Würden Sie denn den bekannten Satz von Bill Gates unterschreiben: „Banking is necessary, banks are not“? Nein, auch wenn sich einiges ändern wird. Ich mache mir aber weniger Sorgen, dass Fintechs unser Geschäft übernehmen werden. Denn die verlieren sofort ihre Innovationskraft, sobald sie reguliert werden. Geht die BaFin in das Geschäftsmodell von Amazon oder Google rein, ist es beendet. Fintechs und Banken werden sich vor allem ergänzen. Insofern ist die defensive Haltung vieler Banken die größte Bedrohung für die Institute selbst. Inwieweit ist das Zinsumfeld eine Fortsetzung Seite B 2

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Mit neuen Geistern am Banking der Zukunft arbeiten Von André M. Bajorat

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Digitalisierung der Finanzindustrie steht erst am Anfang Von Dr. Thomas Puschmann B5

Angriff ist die beste Verteidigung Von Prof. Dr. Stephan Paul

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Unternehmenskunden legen Wert auf Service Von Mark Milders

Innovationen sind für private Banken nichts Neues Von Dr. Ibrahim Karasu

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Mit Mobile Banking Filialen in die Tasche stecken Von Ben Tellings

Welches sind aktuell die größten Herausforderungen für die Strategie der ING-DiBa? Unsere Strategie für die nächsten Jahre ist extrem einfach. Nämlich dafür zu sorgen, dass unser Geschäftsmodell auch in einer sich schnell verändernden Welt auf einen Bierdeckel passt. Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass die Auswirkungen der Digitalisierung und der daran geknüpften Revolution im Bankgeschäft die Effekte der Finanzkrise noch übertreffen werden, was die Dimension dieses Umbruchs angeht. Und es wird für viele Häuser extrem schwierig sein, da mitzuhalten. Wir selbst als ING-DiBa werden für die Digitalisierung die halbe Bank umbauen, falls das notwendig sein sollte.

Das Image der Banken ist ziemlich im Keller. Hat sich die ING-DiBa dem entziehen können? Und wie lässt sich der Ruf der Branche wieder verbessern? Als Bank sind wir davon in der allgemeinen gesellschaftlichen Diskussion natürlich auch betroffen. In den Augen unserer Kunden aber nicht, die sehen uns als die gute Bank. Uns wird auch bescheinigt, dass wir weniger Fehler gemacht haben als andere. Allerdings können auch wir uns regulatorischen Anforderungen nicht entziehen, die uns härter treffen als unbedingt notwendig. Aber selbstverständlich identifizieren wir uns mit der Bankenbranche und wollen unseren Beitrag leisten zur verbesserten Wahrnehmung der Banken in der Öffentlichkeit. Dazu gehört nach meiner Überzeugung die Schaffung von Transparenz. Es sind noch zu viele in unserer Branche damit beschäftigt, sich gegen Verbraucherschutzvorschriften zu wehren, statt sich zu ändern.

AUS DEM INHALT „Der Bierdeckel ist immer noch da“ Interview mit Roland Boekhout

Wahrnehmung zu verbessern.

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Mit Mobile Banking Filialen in die Tasche stecken Weshalb der Vergleich mit Telefonzellen aktueller ist denn je – Existenz von Zweigstellen ist kein Nachweis ihrer Daseinsberechtigung Börsen-Zeitung, 27.6.2015 Vor etwa zwölf Jahren wagte ich in der Börsen-Zeitung einen Vergleich, der offenkundig vielen Kollegen und Journalisten bis heute in Erinnerung geblieben ist: Bankfilialen seien wie Telefonzellen im Handy-Zeitalter, schrieb ich damals. Mit solchen Vergleichen macht man sich natürlich nicht unbedingt Freunde. Am allerwenigsten unter jenen, die noch ein flächendeckendes, teures Netz an „Telefonzellen“, sprich: Filialen unterhalten. Und ich will an dieser Stelle ganz offen einräumen: Zwölf Jahre danach würde ich diesen Satz so nicht mehr schreiben. Heute würde ich schreiben: Filialen sind wie Telefonzellen im Smartphone-Zeitalter. Denn natürlich hat sich in den vergangenen Jahren auch in der Telekommunikationsbranche viel getan. Tatsache ist: Es gibt immer weniger Telefonzellen. Allenfalls begegnet man einfachen Kartenapparaten als „Frischluftmodelle“ ohne schützende Häuschen. Die braucht man offensichtlich nicht mehr, denn seit dem Siegeszug der Mobiltelefone legen immer weniger Zeitgenossen Wert auf Diskretion und lassen beim lautstarken Telefonieren ihre Umgebung an ihren Gesprächen teilhaben.

Netz wird ausgedünnt Anfang 2014 gab es nach einer Übersicht der Bundesnetzagentur in Deutschland rund 48 000 öffentliche Telefonzellen, fast 12 000 weniger als drei Jahre zuvor. Als es noch keine Mobiltelefone zu erschwinglichen Preisen gab, verrichteten in Deutschland knapp 150 000 öffentliche Fernsprecher ihren Dienst, sofern sie nicht von Vandalen zerstört worden waren. Auch das Direktbanking von heute ist ein anderes als das in den 1990er Jahren. Dies spiegelt sich schon in

alen – über 200 weniger als vor zehn Jahren. Dieser Trend wird sich nicht nur aus meiner Sicht fortsetzen und weiter beschleunigen. Die Banken müssten in den nächsten Jahren alle Register für weitere strukturelle Kosteneinsparungen ziehen, stellt das Consulting-Unternehmen Bain & Company in einer im verganVon genen Jahr veröffentlichBen Tellings ten Studie fest. Dazu zähle die deutliche Straffung des Filialnetzes, der in den nächsten Jahren rund 11 000 Zweigstellen zum Opfer fallen dürften. Der eine oder Aufsichtsratsandere, der „kraft Amvorsitzender tes“ zum Optimismus der ING-DiBa verpflichtet ist, mag das vielleicht ein wenig difTrotz allem gibt es in Deutschland ferenzierter sehen. Wie aber eine derzeit noch rund 36 000 Bankfilia- nachhaltige Erhöhung der Eigenkapilen. Doch die reine Existenz einer Sa- talrendite mit einem kostenintensiche ist kein Nachweis ihrer Existenz- ven Filialnetz möglich sein soll, erberechtigung. Und im Übrigen darf schließt sich mir nicht. Jede Filiale bezweifelt werden, dass die meisten verursacht erhebliche Fixkosten in Betreiber mit ihren Filialen wirklich Form von Gehältern, Mieten und Beglücklich sind. Die einen haben ihr triebskosten. Ob die Filiale nun Geld Filialnetz drastisch ausgedünnt, wie verdient oder nicht, diese Kosten falzum Beispiel die HypoVereinsbank. len immer an. Die anderen sind gerade dabei. Von den 750 Filialen der Deutschen Bank Smartphone ist immer dabei sollen bis 2017 rund 200 geschlossen werden. Geht mit den Bankfilialen aber Im Jahr 2003, als ich Bankfilialen nicht ein Stück gelebter Kundennämit Telefonzellen verglich, waren he zu Ende? Zur Beantwortung diezum Beispiel die Volks- und Raiffei- ser Frage sei mir noch einmal die senbanken mit über 15 000 Bankstel- Analogie zu den Telefonzellen erlen deutschlandweit präsent. Im ver- laubt: Keine Bankfiliale (und keine gangenen Jahr waren es rund Telefonzelle) ist so nahe wie das ei12 700. Sogar die Sparkassen, die gene Smartphone. Es ist überall dasich immer wieder zur „Präsenz in bei, begleitet uns auf Reisen im Inder Fläche“ bekennen und dies als und Ausland und ermöglicht BankgeAusdruck der gelebten Kundennähe schäfte rund um die Uhr. Wenn die definieren, trennen sich – regional Filiale vor Ort tatsächlich ein Erfolgsunterschiedlich stark – von Filialen faktor wäre, wie sich mancher einreund Geschäftsstellen. So unterhal- det, dann wäre es ja geradezu töten die Sparkassen zum Beispiel in richt, die Filialnetze allenthalben Baden-Württemberg rund 2 000 Fili- auszudünnen. den Begrifflichkeiten wider: Aus „Homebanking“ wurde „Mobile Banking“. Die Bankgeschäfte werden zunehmend über Smartphone oder Tablet abgewickelt und nicht mehr unbedingt zu Hause über das Festnetztelefon oder am Desktop-Computer.

Mehr als 54 % der Deutschen erledigen ihre Bankgeschäfte online – mit weiter steigender Tendenz. Bislang gingen wir davon aus, dass die Filialen in erster Linie von älteren Kunden besucht würden. Doch dies trifft offenkundig nicht mehr zu, wie eine im vergangenen Jahr veröffentlichte Studie des Bundesverbandes deutscher Banken beweist. Die Un-

„Altersbedingte Akzeptanzbarrieren bei der Nutzung dieser Technologien gibt es immer weniger. Das wiederum führt zu der nicht überraschenden Erkenntnis: Den Bankfilialen gehen die Kunden aus, doch die Kosten bleiben.“ tersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass Kunden im Alter von über 60 Jahren die Filialen nicht häufiger aufsuchen als Kunden unter 60. Und wenn die Senioren in einer Bankfiliale sind, dann nutzen sie vor allem Kontoauszugsdrucker, Geldausgabeautomaten und das SB-Terminal. Zum Bankschalter, so das überraschende Ergebnis der Studie des Bankenverbandes, gehen die Senioren weniger als einmal im Quartal. Und Hand aufs Herz: Wann haben wir zuletzt einen älteren Menschen an einem öffentlichen Fernsprecher hantieren sehen? Auch sie telefonieren lieber mit dem Handy im Straßencafé als mit einem Münz- oder Kartenapparat in irgendeiner

Schmuddelecke im Hauptbahnhof. Wer heute in den Ruhestand geht, hat in aller Regel in den letzten 15 oder 20 Jahren wie selbstverständlich mit der modernen Kommunikationstechnologie gearbeitet. Altersbedingte Akzeptanzbarrieren bei der Nutzung dieser Technologien gibt es immer weniger. Das wiederum führt zu der nicht überraschenden Erkenntnis: Den Bankfilialen gehen die Kunden aus, doch die Kosten bleiben. Das kann auf Dauer nicht gutgehen. Nun bin ich mir natürlich darüber im Klaren, dass Bankfilialen nicht so schnell geschlossen werden können wie Telefonzellen. Im letztgenannten Fall geht es um einen Apparat, der einfach stillgelegt wird. Im anderen Fall sind Menschen betroffen – viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in den Filialen beschäftigt sind. Und selbst wenn die Kunden ihre Bankfiliale immer seltener aufsuchen, so gehört sie gerade in kleineren Gemeinden irgendwie zu den identitätsstiftenden Institutionen, wie das Rathaus, die Postfiliale, Kindergarten und Schule. Erst macht die Bank dicht, dann geht der Arzt, schließlich wird die Schule geschlossen. Verständlich, dass für viele Menschen das Leben in manchen ländlichen Gemeinden unattraktiver wird (wahrscheinlich hat man sogar das letzte Telefonhäuschen längst schon demontiert). Aber anstatt Vergangenem nachzutrauern, das wirtschaftlich nicht mehr vertretbar ist, sollten die Verantwortlichen dafür sorgen, dass diese Gemeinden nicht den Anschluss an die Zukunft verpassen. Und dazu gehören schnelle Internetzugänge. Dies ist selbst in Deutschland noch nicht überall der Fall.

Neue Ära So wie das Handy von einem schlichten Telefongerät in den vergangenen Jahren zum Smartphone

und somit fast schon zu einem Alleskönner der mobilen Kommunikation mutierte, hat auch im Bankgeschäft eine neue Ära begonnen. Dafür stehen Begriffe wie „Bank 3.0“ oder „Digital Banking“. Eine mobile Gesellschaft verlangt nach mobilem Banking. Keine Frage, dem Mobile Banking gehört die Zukunft. Die ING-DiBa hat diese Herausforderung angenommen und sich zum Ziel gesetzt, zur führenden Digitalbank zu werden. So wurde be-

„Eine mobile Gesellschaft verlangt nach mobilem Banking. Keine Frage, dem Mobile Banking gehört die Zukunft.“ reits die Video-Legitimation als Alternative zum Postident-Verfahren eingeführt. Zudem bietet die Bank eine SmartSecure App, mit der Onlineund Mobile Banking ohne TAN-Verfahren möglich ist. Mit Mobile Banking per Smartphone kann man also die Bankfiliale getrost in die Tasche stecken. Freilich sollte man die Nostalgiebedürfnisse der Menschen nicht unterschätzen. So wurde vor einigen Monaten eine Arbeitsgemeinschaft zum Erhalt der deutschen Telefonzelle gegründet. Begründung: Die gelben Häuschen hätten etwas „Gemütliches“, und man könne dort bei plötzlich einsetzendem Regen Schutz suchen. So mancher soll bei einem Wolkenbruch auch schon einmal in eine Bankfiliale geflüchtet sein, wo er so lange die Immobilienangebote studierte, bis der Regen nachließ. Doch als Regenschutz sind Filialen nun definitiv zu teuer.

„Der Bierdeckel ist immer noch da“ Fortsetzung von Seite B 1 strategische Herausforderung für Ihr Haus? Das wird für uns sicher auch eine Herausforderung sein, während es für andere schon sehr lange eine Herausforderung ist. Banken mit ungünstigeren Kostenstrukturen sind zu langsam, um mit messbarem Erfolg an den entscheidenden Stellschrauben zu drehen, und sie haben nicht so viel Luft bei der Zinsmarge wie wir. Auf der Ertragsseite bekommen aber auch wir den Niedrigzins bald zu spüren. Und im Kundenverhalten? Das glaube ich nicht, bis jetzt jedenfalls stellen wir keine nennenswerte Veränderung fest. Wir haben versucht, Kunden stärker für das Wertpapiergeschäft zu interessieren, und sehen da auch Wachstum – allerdings vor allem von Bestandskunden. Der Rest bleibt noch zurückhaltend. Die Kunden scheinen sich langsam an die andauernde Niedrigzinsphase zu gewöhnen. Im Übrigen sieht der Realzins ja noch ganz okay aus, das Empfinden der Kunden aber ist ein anderes. Wenn man das über die Zeitachse betrachtet, ist die derzeitige Phase gar nicht so atypisch. Und was ist mit dem Vagabundieren der Kundengelder? Nimmt das zu? Das können wir nicht feststellen – leider. Aber wir haben im Einlagengeschäft auch ein wenig den Fuß vom Gaspedal genommen, denn die Herausforderung besteht in dieser Phase mehr auf der Anlageseite. Während das Kundenwachstum beibehalten werden soll, wollen wir das Einlagenwachstum begrenzen. Das haben wir bislang noch nicht hingekriegt. Pro Tag begrüßen wir rund 1 000 Neukunden und das an sieben Tagen in der Woche, früher war es allerdings das Doppelte. Auf der anderen Seite wachsen die Spargelder immer noch, aber überwiegend von Bestandskunden. Diese Steuerung der Kundeneinlagen ist aber ein Luxusproblem. Was schmerzt, ist der hohe Druck auf die Margen in der Baufinanzierung. Wir werden uns aber keine Lockerung bei den Kreditentscheidungen erlauben, um mehr Volumen anzuziehen. Die Qualität der Anlagebilanz wird nicht beeinträchtigt. Und in der Konsumentenfinanzierung wird ohnehin so kräftig ge-

tilgt, dass es schwerfällt, netto zu wachsen. Die Grenzen des Wachstums im Privatkundengeschäft sind aber noch nicht erreicht? Überhaupt nicht, wir haben doch erst 6 % Marktanteil. 10 oder 12 % hören sich viel besser an. Vorläufig gibt es keine Grenzen, über die wir uns Gedanken machen müssten. Auch wenn die ING-DiBa der Konkurrenz schon eine Menge Kunden abspenstig gemacht hat: Überrascht es Sie, dass die beiden

modische Banken leben ganz gut davon, dass sich ihre Kunden so langsam verändern. Das erklärt, dass die Sparkassen immer noch 50 % Marktanteil haben. Außerdem darf man die Bedeutung einer Marke nicht unterschätzen. Die Marke „Sparkasse“ ist extrem kräftig und gibt Kunden ein gutes Gefühl – dann braucht man sich nicht jeden Tag neu zu beweisen. Viele Organisationen haben sich gut in der Gesellschaft vernetzt und werden als sehr sympathisch empfunden – kämpfen aber eigentlich nur dafür, alles beim Alten belassen zu können. Und das kann auf

ZUR PERSON

Weltbürger ski – An der Spitze der ING-DiBa steht ein Weltbürger. Roland Boekhout, Niederländer mit deutscher Mutter, hat in Rotterdam Betriebswirtschaftslehre studiert und an der renommierten Business School Insead im französischen Fontainebleau ein General-ManagementProgramm absolviert. Nachdem sein Berufsweg 1988 bei Unilever begonnen hatte und drei Jahre später zur ING Group führte – zunächst als Senior Credit Analyst –, waren New York, Warschau, Mexiko und wiederum die Niederlande weitere Stationen. Als CEO von ING Commercial Banking Central and Eastern Europe verantwortete Boekhout die Ergebnisse in den elf Ländern dieses Bereichs. Heute gehört er dem Leadership Council der ING Group an, dem Gremium der 20 Spitzenmanager des Konzerns. Vorstandsvorsitzender der INGDiBa in Frankfurt wurde er 2010 und schreibt seitdem die Erfolgsstory der führenden „Direktbank“ fort – den Begriff findet er freilich „völlig altmodisch“. Wie seine Bank weithin als – nicht nur rechtlich – deutsches Institut wahrgenommen

großen Verbünde von Sparkassen und Volksbanken sich als so zählebig erweisen? Es ist doch ein grundsätzliches Charakteristikum dieser Branche, dass Kunden und Banken neue Entwicklungen erst einmal negieren. Und alt-

Roland Boekhout wird, ist auch der 51-jährige Vater von vier Kindern persönlich voll in die hiesige Finanzgemeinde und in die Frankfurter Stadtgesellschaft integriert. So wurde Boekhout als erster Direktbanker Vorstandsmitglied des Bankenverbandes. Er gehört ferner dem Board of Directors der American Chamber of Commerce in Germany, dem Kuratorium des House of Finance der GoetheUniversität und dem Präsidium von Frankfurt Main Finance an. (Börsen-Zeitung, 27.6.2015)

Dauer nicht funktionieren angesichts der unaufhaltsamen Veränderungen, die wir erleben. Dieser Wandel kommt mit hoher Geschwindigkeit, während die Veränderungsfähigkeit wesentlicher Teile unserer Branche doch sehr begrenzt zu sein

scheint. Da gibt es einen immensen Konflikt. Einige Institute haben ihre Rechnungslegung ja noch nicht einmal auf IFRS umgestellt. Ist die ING-DiBa an der Deutschen Postbank interessiert, die bekanntlich von der Deutschen Bank zur Disposition gestellt wurde? Dafür müssten Sie mir eine gute Begründung liefern. Unser Geschäftsmodell ist allein nach wirtschaftlichen Kriterien viel gesünder als das jeder anderen Bank. Dies vorausgeschickt, könnte ich mir aus Sicht der ING-DiBa aber spontan nur ein Argument für einen Zukauf vorstellen, und das heißt: mehr Kunden. Auf dieser Basis ein lohnendes Akquisitionsziel zu finden, ist sehr schwierig. Denn unsere Kosten der Neukundengewinnung sind relativ niedrig. Tatsache ist: Wenn wir etwas kaufen, ist es in der Regel teurer, als wenn wir es selber machen. Außerdem holt man sich mit jeder Akquisition möglicherweise Altlasten ins Haus, das sage ich ganz allgemein, unabhängig von einem bestimmten Institut. In der Postbank wären wohl eine Menge Diskussionen notwendig, um das Geschäftsmodell in unsere Richtung zu bewegen. Fazit: Es wäre für uns nicht logisch, an der Postbank interessiert zu sein. Was hat sich die ING-DiBa für die nächsten 50 Jahre vorgenommen? Oje, 50 Jahre sind eine sehr lange Zeit. Aber eines ist klar: Wenn wir dann unser 100-jähriges Bestehen mit Ihnen feiern dürfen, werden wir immer noch Deutschlands beliebteste Bank sein, aber dann auch Deutschlands größte Bank. Denn wenn wir weiter so wachsen wie bisher, wird irgendwann der Moment kommen, in dem wir es uns nicht mehr leisten können, bestimmte Segmente nicht zu bedienen. Das sind typischerweise Segmente, in denen die Kreditnachfrage größer ist als die Liquidität. Dann redet man über kleine Unternehmen, über den Mittelstand. Mit dem weiteren Wachstum des Geschäfts wird die ING-DiBa so wichtig in der Gesellschaft werden, dass es schwierig wird, an gewissen Stellen nicht vertreten zu sein. Das heißt in der Konsequenz? In 50 Jahren werden wir tatsächlich

marktführend im Privatkundengeschäft sein und sehr groß im Firmenkundengeschäft. Und auch dann sollte mein Nachfolger oder meine Nachfolgerin noch sagen können, dass die ING-DiBa einfach aufgestellt ist und ihre Effizienz beibehalten hat. Das wird eine große Herausforderung sein, aber ich denke, wir können diesen Wachstumskurs fortsetzen. Wir dürfen nicht einschlafen und zu zufrieden mit unseren eigenen Erfolgen sein, sonst werden wir die nächste Nokia oder Kodak. Deshalb führen wir insofern schon auch die Diskussion, dass wir uns möglicherweise neu erfinden und die Bank mit ihren Prozessen umbauen müssen. Gerade wenn man so erfolgreich ist wie wir, muss man hellwach sein. Das bedeutet, die größte Herausforderung ist, die Kultur zu bewahren? Mit dem Wachstum wird es immer schwieriger, das Engagement der Mitarbeiter hochzuhalten. Bislang waren wir im Privatkundengeschäft auf einer Insel unterwegs, fokussiert auf den deutschen Kunden. Jetzt aber sind wir zunehmend international vernetzt in der Gruppe. Damit verlassen wir die Insel. Aber das bringt auch eine Bedrohung mit sich, denn es gibt nun mal in einem sehr erfolgreichen Unternehmen die Neigung, sich von außen nichts sagen lassen zu wollen. Bei der Fortentwicklung des Geschäftsmodells dürfen nicht die Prinzipien des Unternehmens mit seiner Effizienz und Transparenz beschädigt werden.

Filialen sind für Sie tabu, oder? Ach, man kann ja grundsätzlich durchaus die Frage stellen, ob die ING-DiBa auf alle Ewigkeit ohne Filialen arbeiten soll. Heutzutage beantworten die meisten von uns diese Frage mit einem klaren Ja. Ich bin aber nicht unbedingt davon überzeugt, dass das für immer die richtige Antwort sein muss. Wir sind keine „Anti-Filialbank“, ganz und gar nicht. Wenn der Kunde Filialen haben will, dann wird er sie bekommen. Heute sieht es allerdings immer weniger danach aus, dass er sie haben will. Und wenn doch, dann werden es in Zukunft völlig andere Anlaufstellen sein als das, was wir heute unter dem Begriff „Filiale“ verstehen. Mit Filialen würde die ING-DiBa aber viel zu sehr im Mainstream mitschwimmen. Da mögen Sie Recht haben. Wenn wir wirklich ins Filialgeschäft gingen, könnten unsere Kunden denken, wir werden so wie alle Banken – und wir würden folglich an Attraktivität verlieren. Diese Gefahr bestünde in der Tat. Die Attraktivität liegt übrigens nicht darin, eine Direktbank zu sein, das ist ein völlig altmodischer Begriff. Alle Banken sind doch heute im Internet unterwegs. Wer das aber mit der Einfachheit am besten hinkriegt, der ist der Gewinner der Zukunft. Kein Kunde will doch seine Zeit mit Bankgeschäften verschwenden! Das Interview führten Björn Godenrath und Bernd Wittkowski.

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Angriff ist die beste Verteidigung Banken brauchen Offensivspiel statt Abwehrschlacht – Kreative, konditionsstarke und zugleich disziplinierte Akteure erforderlich led-Garden-Strategien“ empfohlen. Damit sind in sich geschlossene digitale Ökosysteme gemeint, die eine starke Kundenbindung durch exklusive Vertriebsmodelle anstreben. Die digitalen Inhalte, bestimmte mobile Endgeräte und deren Software sind dann nur für einen beschränkten Kundenkreis zugänglich. Idealerweise muss der Kunde die Plattform nicht mehr verlassen, um zum Beispiel die Gesamtheit seiner FiVon nanzdienstleistungen Stephan Paul abzuwickeln. Die Übertragung des Hausbankprinzips in das digitale Zeitalter bedeutet für den Inhaber des Lehrstuhls Nachfrager ohne für Finanzierung und Zweifel BequemlichKreditwirtschaft an keit („Alles aus einer der Ruhr-Universität Hand“), Zeitersparnis Bochum und auch Sicherheit, zudem einen für ihn beherrschbaren Grad an Komplexiaus immer mehr Richtungen mit zutät. Gelingt es dem Anbieter, den vor ungeahnter Dynamik immer hefKunden aufgrund technischer Intiger attackiert. Immer stärker zeigt kompatibilitäten und Schnittstelsich die disruptive Kraft neuer Anbielenprobleme innerhalb der „eingeter in der Finanzwirtschaft, die den zäunten Gärten“ zu halten, fällt es Schumpeterschen Prozess der „schöpihm leichter als in offenen Systeferischen Zerstörung“ forcieren. So men, Produkte und Dienstleistunsollen derzeit geschätzt 12 000 Startgen zu monetisieren. ups – sogenannte „Fintechs“ – weltDoch was für die Apple-Welt funkweit in die Domäne der klassischen tionieren mag, muss für FinanzBanken vordringen wollen. dienstleistungen kein ErfolgsmoDabei schälen sich vier Fintech-Tydell sein. Es sind erhebliche Zweipen heraus. Sie setzen erstens bei fel angebracht, ob über eine solZahlungsverkehrslösungen an; allein che gerade vom Zahlungsverkehr PayPal verzeichnet 16 Millionen Kunausgehende Strategie der Abschotden in Deutschland. Zweitens verbreitung gegenüber den Fintechs tatten sich Kreditplattformen wie auxsächlich nachhaltige Kundenbinmoney, auf denen insbesondere Pridung möglich ist. Das Gefühl des vatpersonen Fremdkapital auch in Lock-in und damit verbundener kleinen Beträgen und für ungewöhnlihoher Wechselkosten widerstrebt che Projekte und Laufzeiten erhalten. dem Autonomiestreben vieler Über Fintechs im Bereich CrowdfunNachfrager. Es wäre nicht mehr ding wie Seedmatch ist es – drittens – zeitgemäß, ließen sich die Kontomittlerweile möglich, außerhalb der und Depotdaten nicht in beliebige Börse Unternehmensanteile oder hySoftware für das persönliche Fibrides Kapital zu platzieren. Und nanzmanagement hineinladen. Plattformen wie eToro übertragen Und für Firmenkunden gilt erst viertens das Facebook-Prinzip auf die recht, dass sie nur schwer akzepVermögensanlage, indem Private in tieren würden, im Zahlungsverihren Depots die Entscheidungen erkehr technisch von nur einem Anfolgreicher Trader spiegeln können. bieter abhängig zu sein. Erfüllt sich die Prognose von Bill Gates „Banking is necessary, banks 䡲 In ihrer Kommunikation stellen etablierte Banken immer stärker are not“ aus dem Jahre 2000 ein guihre Diskretion im Umgang mit tes Jahrzehnt später? Werden Bansensiblen, kundenbezogenen Daken als Intermediäre überflüssig? ten heraus. Bei ihnen sei man siWird damit sogar die düstere Prophecher, dass kein Verkauf der Daten zeiung des ehemaligen Deutschean Dritte oder für unternehmensBank-Vorstands Ulrich Cartellieri an fremde Zwecke stattfinde. SicherDramatik übertroffen, der den Banlich hat das Thema Datensicherken schon 1991 eine Zukunft als heit nach dem NSA-Skandal und „Stahlindustrie“ voraussagte? den Fällen von Cybercrime deutlich an Bedeutung gewonnen. BeGefahren für die „Alten“ fürchtungen vor Datenmissbrauch, -spionage oder -sabotage Für die etablierten Anbieter brinhegen Umfragen zufolge indes gen die Fintechs vier Gefahren mit eher die Kunden ab ca. 30 Jahren. sich, die durchaus miteinander zuFür jüngere Internetnutzer spielt sammenhängen: diese Thematik eine eher untergeZunächst einmal droht ein direkordnete Rolle. Sie gehen nach eiter Verlust von Erträgen. Dies betrifft genen Angaben vergleichsweise vor allem den Zahlungsverkehr, der sorglos mit persönlichen Daten sowohl vom Gebührenaufkommen um und geben sie auf unterschiedbei den meisten Häusern besonders lichsten Plattformen preis. Zudem gewichtig als auch durch die von Paygenießen gerade bei ihnen AnbiePal etc. entfaltete Dynamik besonter wie Amazon, PayPal, Apple ders bedroht ist. Ertragsverluste sind oder Google ein ähnlich hohes perspektivisch aber auch bei PersoVertrauen in puncto Zuverlässignalkrediten im Retail-Segment zu bekeit und Sicherheit wie klassische fürchten. Und wenn eine größere Banken. Und PayPal belegte Zahl von Start-ups sich über Plattforschon 2013 nach der Zahlung per men für Beteiligungskapital finanzieRechnung den zweitbesten Wert, ren würde, könnte man interessante wenn nach der Bezahlmethode Potenzialkunden verlieren. mit dem höchsten SicherheitsgeNoch schwerer aber wiegt zweifühl gefragt wurde. Die Kommunitens die Verringerung des Kundenkation von Sicherheit ist für die kontakts, die die Möglichkeiten des „Alten“ also unbedingt notwenCross Selling deutlich einschränkt. dig, aber gerade im Kampf um jünDie Interaktionspunkte – vor allem gere Kunden keine „Trumpfkarim stationären, aber auch im telefote“. nischen Vertrieb – haben sich in den letzten Jahren zumindest im Privat- 䡲 Fintechs – so ist vielfach aus der Branche zu hören – könnten nur kundengeschäft ohnehin schon redudeshalb so aufblühen, weil der Reziert. Diese Tendenz wird deutlich gulator sie noch nicht in sein engverschärft. Drittens verlieren Banmaschiges Korsett gezwängt haken – auch im Zusammenhang dabe, unter dem die etablierten Banmit – in dramatischer Weise Kundenken aufgrund der damit verbundeinformationen. Vor allem gilt dies nen Kostenbelastungen und eingefür den Zahlungsverkehr, auf dessen schränkten Freiheitsgraden entBasis die Konsum- und Investitionssprechend ächzten. Bankenaufgewohnheiten des Kunden in einzigsicht als „weißer Ritter“? Wohl artiger Weise nachvollzogen werden eher nicht, denn tatsächlich hakonnten. Und viertens wird auch der ben große Internetkonzerne wie Druck auf die Konditionen weiter zuFacebook mit seinen 1,3 Milliarnehmen, da die Preistransparenz der den Nutzern weltweit, aber auch Kunden – noch – weiter steigt. Apple, Google und PayPal längst Banklizenzen beantragt. Sie trauUntaugliche Abwehrversuche en es sich also zu, (noch weitere) Finanzgeschäfte zu betreiben, obWie reagieren die etablierten Banwohl sie dann das regulatorische ken auf diese Herausforderungen? Normengerüst beachten müssen. Die Statements vieler BranchenverDer Einkauf entsprechender Spezitreter (und ihrer Berater) durchzieht alisten dürfte angesichts ihrer Fieine zu defensive Grundhaltung, wie nanzkraft keine ernsthafte Barriedrei Beispiele zeigen: re darstellen. Insofern verschafft 䡲 Orientiert an Unternehmen wie die Regulatorik den etablierten Apple oder Google werden „WalBörsen-Zeitung, 27.6.2015 Die Digitalisierung von Finanzdienstleistungen ist derzeit einer der stärksten Treiber für die Entwicklung der Kreditwirtschaft. Wie in anderen Branchen – Musik, Handel, Verlage – wurde der Trend zunächst unterschätzt. Aber mit der explosionsartigen Verbreitung der Smartphones werden die etablierten Banken nun

Banken vielleicht einen zeitlichen Vorsprung, bildet aber keinen dauerhaften Schutzwall. Im Banking wie im Fußball: Die Zeiten des Catenaccios, bei dem die Abwehrriegel die dominanten Mannschaftsteile darstellten, sind vorbei. Um vom Getriebenen zum Treiber in der Finanzwelt zu werden, ist ein offensiveres „Spielsystem“ erforderlich.

Zu beachtende Leitprinzipien Banken erhalten ihre Existenzberechtigung dadurch, dass sie den Kapitalanbietern und -nachfragern Kosten- und/oder Nutzenvorteile verschaffen. Dies kann den etablierten Anbietern im Wettbewerb mit den Fintechs gelingen, indem man von ihnen lernt, den Absatzprozess als Kern des Geschäftsmodells vor dem Hintergrund der Digitalisierung ganzheitlich zu verändern. Leitprinzipien müssen dabei sein: 䡲 Fundierung: Big-Data-Analysen schaffen die Grundlage für ein effektiveres und effizienteres Marketing. Sie erlauben die Identifikation von in ihren Problemlagen und Einstellungen homogeneren Kundensegmenten, für die passgenauere Lösungen entwickelt und Streuverluste in der Kommunikation verringert werden können. 䡲 Individualität: Amazon macht es vor – auch im sogenannten Mengengeschäft sind durch die Nutzung von Kundendaten individuellere Ansprachen und Produktempfehlungen als in der Vergangenheit möglich. Banken als Informationsintermediäre verfügen traditionell über einen großen Pool von Kundeninformationen, insbesondere aus dem Zahlungsverkehr

heraus. Diese bislang viel zu wenig genutzten Daten müssen künftig im Rahmen der regulatorischen Vorgaben mit wesentlich mehr Nachdruck ausgewertet werden. 䡲 Nähe: Der schon lange begonnene und sich nun dramatisch beschleunigende Bedeutungsverlust des Filialvertriebs erzwingt speziell gegenüber jüngeren Zielgruppen den Aufbau digitaler Relations, um den Kundenkontakt zu halten. Banken müssen eine attraktivere Art der Kommunikation und insbesondere über soziale Netzwerke den Weg auf die Smartphones der Kunden finden. 䡲 Tempo: Fintechs zeichnen sich dadurch aus, dass sie für den Verkauf vergleichbarer Produkte deutlich weniger Zeit als etablierte Spieler benötigen. Eine für den Kunden auch tatsächlich erlebbare höhere „Grundschnelligkeit“ der Banken setzt vor allem eine umfassende Vernetzung der Absatzkanäle voraus. Unabhängig davon, ob der Kunde in der Filiale, über das Telefon/den Videochat oder sein Smartphone Leistungen nachfragt oder Informationen eingeholt hat: Sämtliche Kon-

takte müssen Eingang in das Customer Journey finden, das allen Ansprechpartnern in der Bank zu gleicher Zeit in gleicher Qualität zur Verfügung steht. Dies erspart es dem Kunden, seine Bedarfssituation immer wieder neu schildern zu müssen. 䡲 Einfachheit: Sowohl die Bankprodukte selbst als auch die Vertriebswege lassen noch zu viel Insideout-Denken erkennen. Fintechs punkten hingegen mit schlanken, intuitiv erfassbaren Lösungen und Informationsangeboten. Banken müssen daher die Usability viel stärker in den Vordergrund ihrer Absatzbemühungen stellen und sich durch in den Augen des Kunden smarte Apps profilieren. Die Direktbanken haben dies als wesentliches Element ihres Geschäftsmodells bereits erkannt und umgesetzt. 䡲 Controlling: Umfangreichere und schneller verfügbare Daten erlauben Banken dann auch aussagekräftigere Performanceanalysen mit Bezug auf einzelne Kunden, Standorte und Betreuer. Diese müssen konsequenter genutzt werden, um Art und Umfang der Kundenbindungsaktivitäten, (Des-)In-

vestitionen in die unterschiedlichen Absatzkanäle sowie die Höhe der erfolgsorientierten Vergütungen festzulegen. Der Aufbau von Wechselkosten in Form von Kundennutzen, ja Kundenbegeisterung: Dieses Offensivspiel erfordert demnach in vielen Banken eine weitgehend neu aufgesetzte ITLandschaft und eine radikale Neugestaltung der Vertriebskanäle. Damit werden aber zugleich tiefgreifende strukturelle Veränderungen in den Geschäftsmodellen – auch der Sparkassen und Genossenschaftsbanken – einhergehen müssen. Denn die für die Investitionen notwendigen Mittel lassen sich angesichts der im Durchschnitt der Kreditwirtschaft ohnehin seit Jahrzehnten rückläufigen Grundrentabilität nur durch zusätzliche Erträge aus beratungsintensiven, eigenkapitalschonenden Geschäften wie dem Vermögensmanagement und der Altersvorsorge gewinnen. Hierfür innovative, engagierte und integre Mitarbeiter zu gewinnen, dürfte bei aller Digitalisierung die zentrale Herausforderung für die Kreditwirtschaft sein. Im Banking wie im Fußball: Offensivspiel erfordert kreative, konditionsstarke und zugleich disziplinierte Spieler.

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Sonnabend, 27. Juni 2015

Innovationen sind für private Banken nichts Neues Institute haben stets verstanden, technische und gesellschaftliche Entwicklungen für die Kunden zu nutzen Börsen-Zeitung, 27.6.2015 Die Digitalisierung entfaltet einen enormen Innovationsschub in Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft. Dieser reicht von der Informationsbeschaffung über die Kommunikation bis hin zu neuen Produkten und Dienstleistungen. Der mobile Zugang zum Internet – eng verbunden mit der sozialen Vernetzung und dem „Internet der Dinge“ – schafft eine Vielfalt an bisher ungeahnten Möglichkeiten. Gleichzeitig sinken die Einstiegsbarrieren für neue Anbieter, so dass sich Ideen und Innovationen schneller durchsetzen können. Vor diesem Hintergrund werden sich auch die Banken neu positionieren. Die Einführung des ersten Selbstbedienungsterminals 1977 durch die Verbraucherbank AG, mit der der Kunde Kontostandabfragen und Überweisungsaufträge erstmals elektronisch veranlassen konnte, hat das Bankgeschäft bereits einmal revolutioniert. Für Alfred Richter, damaliger Vorstandsvorsitzender der Verbraucherbank, stellte die Selbstbedienung den Wiederbeginn der Selbstverfügung des Kunden über sein Geld dar. Bereits ein Jahr später führte die Bank den Bildschirmtext (BTX) ein, den Vorläufer des heutigen Online-Banking. Innovationen sind für die privaten Banken also nichts Neues, waren sie doch stets Vorreiter bei deren Umsetzung.

Weitere Pionierleistungen Mit der Gründung von Direktbanken Mitte der 1990er Jahre und der Etablierung neuer Geschäftsmodelle erbrachten die privaten Banken weitere Pionierleistungen. Inzwischen bieten sie ihren Kunden komfortablen und sicheren Zugang über das Smartphone mittels biometrischer Verfahren wie Fingerabdruck an. Die Anzahl der Onlinekonten hat sich von 1995 mit 1,4 Millionen Konten auf 54,3 Millionen Konten in 2013 um den Faktor 40 erhöht. Mehr als jeder zweite Bankkunde erledigt sein tägliches Bankgeschäft online. Bei den privaten Banken sind es knapp 70 % der Privatkunden. Dies zeigt, private Banken haben stets verstanden, technische Innovationen und gesellschaftliche Entwicklungen für ihre Kunden zu nutzen. Die Digitalisierung ist ein gesamtgesellschaftliches Phänomen. Sie verändert Prozesse und Geschäftsmodel-

le nachhaltig, ob in der Energiewirtschaft, dem Gesundheitswesen, der Bildung, der Mobilität, der Gesellschaft oder im Staat. In der Wirtschaft wird dies zurzeit mit dem Begriff Industrie 4.0 beschrieben.

Herausragende Treiber Drei Wesensmerkmale der Digitalisierung sind dabei die herausragenden Treiber: 1. Uneingeschränkte Vernetzung: Die nahezu grenzenlose Verknüpfung unterschiedlicher Daten in Echtzeit erlaubt Dienstleistungen, die noch stärker auf den individuellen Kundenbedarf eingehen. 2. Intuitive Benutzererfahrung: Dienstleistungen werden so aufeinander abgestimmt, dass der Nutzer von unnötigem Ballast befreit wird und das positive Kundenerlebnis in den Vordergrund rückt. 3. Vereinfachter Marktzugang: Die Eintrittsbarrieren für neue Anbieter sinken, da Herstellungskosten durch die nahezu unbegrenzte Skalierbarkeit digitaler Lösungen sinken. Diese Entwicklungen bieten Banken neue Möglichkeiten, sich verändernde Kundenwünsche noch früher zu erkennen und ihr Angebot noch exakter auf den individuellen Kundenbedarf abzustellen. Neben der Möglichkeit, sich agiler im Markt zu bewegen, können Kosten gesenkt und Prozesskomplexität weiter reduziert werden. Digitalisierung schafft insbesondere die Grundlage für Innovationen und neue Geschäftsmodelle. Im Bankgeschäft haben sich bisher vor allem bankfremde Anbieter dies zunutze gemacht und überwiegend Nischensegmente und Early Adopters erreicht. Aber auch Banken greifen zunehmend die Chance auf und nutzen die Digitalisierung in ihrem Sinne, damit alle ihre Kunden hiervon profitieren können. Die Digitale Identität beziehungsweise Authentifikation ist ein Beispiel dafür. Durch mobile Endgeräte wird Bankgeschäft durchgängig einfacher und schneller, ohne Abstriche bei der Sicherheit und Verlässlichkeit. Die Entwicklung geht weiter. Mit dem neuen Personalausweis, der Video-Identifikation, Biometrie und digitalen Signaturen gibt es verschiedene Lösungsansätze, um auch zukünftig die hohen Compliance-Anforderungen des Gesetzgebers an das Bankgeschäft zu erfüllen.

Weitere biometrische Merkmale wie etwa Stimme oder Fingerabdruck werden die künftige Kundenauthentifizierung weiter vereinfachen und noch intuitiver gestalten. Sichere mobile Authentifizierung und Schutz der Kundenidentität werden in der digitalen Welt weiter an

Schutz persönlicher Daten haben. Diese Stärke können Banken sich im Wettbewerb mit globalen Ökosystemen zunutze machen. Dabei muss der vertrauensvolle Umgang mit (Kunden-)Daten innerhalb geltender Datenschutzregelungen einerseits und das Angebot von nutzenstiftenden Zusatzdiensten für den Kunden auf Basis vorhandeVon ner Daten andererseits Ibrahim Karasu kein Widerspruch sein. Dies gilt auch für Daten rund um die persönlichen Finanzen und das Bankkonto. Mit der gesetzlich erforderlichen Mitglied der Einwilligung des KunGeschäftsführung den und einer transpades Bundesverbandes renten Information köndeutscher Banken nen Banken hier dem Kunden zusätzlichen Nutzen bieten. Zentrale Bedeutung gewinnen. Damit eröff- Voraussetzung: Der Kunde entscheinet sich Banken die Möglichkeit, ih- det dabei selbst, was mit seinen perren Kunden zukünftig auch Dritten sonenbezogenen Daten geschieht. gegenüber als Authentifizierungsdienst zur Verfügung zu stehen. Dies Gelungener Spagat stärkt die Kundenbeziehung und bietet eine Plattform für die Anbindung Ein Beispiel für einen gelungenen von Mehrwertdiensten. Spagat zwischen dem vertrauensvolDie Digitalisierung steht aber auch len Umgang mit Kundendaten und für ein zunehmendes Datenaufkom- der Generierung von Kundenmehrmen und daraus gewonnene neue Er- werten durch Zusatzdienste ist das kenntnisse – Stichwort „Big Data“. Personal Portfolio Management. EiIm Jahr 2000 lag nur etwa ein Viertel ne Depotanalyse unter Peers, die aufder weltweit gespeicherten Informa- zeigt, wie Kunden mit vergleichbationen in digitaler Form vor. 2013 rem Anlageziel eine höhere Rendite waren es bereits 98 %. Dies verdeut- erzielt haben, wird von Anlegern als licht das enorme Wachstum digitaler ein hilfreicher Faktor bei der AnlageDaten, die heute praktisch bei jedem entscheidung und Produktauswahl Geschäftsvorfall erfasst werden. Da- angesehen. ten stellen zunehmend einen Wert Die Digitalisierung eröffnet Banan sich dar. Das Geschäftsmodell glo- ken auch Chancen im Zahlungsverbaler digitaler Ökosysteme beruht zu kehr. Heutige Verfahren wie Lasteinem großen Teil darauf, unter an- schrift, Überweisung oder Kartenzahderem Kundendaten für einen kon- lungen tragen den besonderen Anforkreten Zweck in Echtzeit anzurei- derungen des Onlinehandels nur bechern und somit zu monetarisieren – dingt Rechnung. Dazu gehören die so wird aus Big Data „Rich Data“. schnelle Zahlungsinformation an Dabei unterliegt die Auswertung den Händler sowie der Schutz von der Daten strengen gesetzlichen Vor- Zahler und Zahlungsempfänger. Die schriften. In Deutschland dürfen per- privaten Banken, Volksbanken und sonenbezogene Daten grundsätzlich Raiffeisenbanken sowie die Sparkasnur für die Zwecke verwendet wer- sen werden diesen Bedarf nach uniden, für die sie erhoben wurden. Si- versellen und zugleich personalisiercherheit und Schutz der persönli- baren Angeboten mit einem eigenen chen Kundendaten sind seit jeher ele- Ökosystem adressieren. Ihr mobiles mentarer Bestandteil des Bankge- und Internet-Bezahlverfahren paydischäfts. Deshalb genießen Banken rekt knüpft an das Bankkonto an hier nach wie vor großes Vertrauen. und erfüllt damit den KundenDie Banken wissen, dass ihre Kun- wunsch, auch im Internet einfach, siden ein starkes Bedürfnis nach dem cher und komfortabel zu zahlen. Die

Konvergenz mit Zahlungen am POS, Peer-to-Peer-Zahlungen, elektronischer Rechnung und ein passendes Finanzierungsangebot könnten weitere integrative Ausbaustufen sein.

Impuls für Innovationen Einen Impuls für weitere Innovationen setzt die Europäische Zentralbank (EZB) mit ihrer Initiative zu Echtzeitzahlungen. Das sind Transaktionen, bei denen der Zahlungsempfänger innerhalb von wenigen Sekunden, nachdem der Zahler die Überweisung ausgelöst hat, über den Betrag verfügen kann. Die europäische Kreditwirtschaft untersucht derzeit, wie diese neue Art des Zahlungsverkehrs gestaltet werden könnte. Neben der Herausforderung, die umfangreichen regulatorischen Anforderungen an die Zahlungsverkehrsabwicklung wie zum Beispiel Geldwäsche oder Risikoanalyse künftig in Millisekunden zu erfüllen, gilt es betriebswirtschaftlich tragfähige Geschäftsmodelle zu finden, die die hohen Infrastrukturkosten eines solchen Angebots rechtfertigen. Die Überarbeitung des europäischen Zahlungsrechts (PSD2) stellt eine weitere Zäsur dar. Der Gesetzgeber hat erstmals verschiedene Zahlungsdienste definiert, für die regulierte Dritte Zugriff auf das Bankkonto des Kunden erhalten. Dies soll Wettbewerb und Innovationen in Europa fördern. Wichtige Fragen wie Sicherheit der Kundendaten, Haftung und Datenschutz sind dabei jedoch nur unzureichend beantwortet. Zudem sollen Banken ihre Infrastrukturen Dritten kostenfrei zur Verfügung stellen. Dabei wird schnell übersehen, dass der Aufbau und die Pflege der Banken-Infrastruktur nachhaltige Investitionen erfordern. Es ist grundsätzlich richtig, dass der Gesetzgeber Innovationen und neue Geschäftsmodelle fördert. Die von den Fintech-Unternehmen ausgehende Innovationskraft und Dynamik befördert den Wettbewerb und bietet zahlreiche Anknüpfungspunkte für Banken. Hiervon profitieren nicht nur die Kunden und der hiesige Wirtschaftsstandort, auch können Banken und Fintechs gegenseitige Vorteile aus einer partnerschaftlichen Kooperation ziehen. Allerdings muss das Potenzial von allen Marktteilnehmern, neuen und alten wie nationalen und globalen, gleicherma-

ßen genutzt werden können. Das bedeutet auch, dass Banken nicht per se und ohne Beachtung des betroffenen Geschäfts strenger reguliert oder beaufsichtigt werden als andere Marktteilnehmer. Der Grundsatz, gleiches Geschäft muss gleichen Regeln unterliegen (Level Playing Field), muss weiter Bestand haben. Andernfalls werden auf Disruption abzielende Geschäftsmodelle unangemessen bevorzugt und Innovationen führen nicht zu nachhaltigen Wohlstandsgewinnen.

Zielkonflikt auflösen Es ist insofern Aufgabe der Politik, diesen vermeintlichen Zielkonflikt zwischen Freiraum für Innovation auf der einen Seite sowie Wahrung der Persönlichkeitsrechte, des fairen Wettbewerbs und Schutz vor systemischen Risiken auf der anderen Seite aufzulösen. Die EU-Kommission hat in ihrer kürzlich veröffentlichten Strategie zum Digitalen Binnenmarkt unter anderem mit den Themen Cybersicherheit, Big Data und Datenschutz sowie Onlineplattformen drei Bereiche in den Blick genommen, die den Rahmen für das digitale Bankgeschäft in Europa von morgen mitbestimmen werden. Dabei hat Deutschland eine relativ gute Ausgangsposition gemessen am Digitalisierungsgrad: Gemäß Network Readiness Index (NRI) ist Deutschland von Platz 16 in 2012 auf Platz 12 in 2014 geklettert von insgesamt 144 betrachteten Staaten, unter den G8-Staaten liegt es hinter den USA und Großbritannien auf Rang 3. Die Bundesregierung hat die Bedeutung der Digitalisierung rechtzeitig erkannt und unterstützt zu Recht das weitere Voranschreiten mit ihrer „Digitalen Agenda 2017“. Banken sind hierbei nur ein Zahnrad im Getriebe und können den digitalen Wandel nur so weit und so schnell vorantreiben, wie dies auch die Wirtschaft insgesamt, Politik und Gesellschaft tun. In diesem Jahr feiert die ING-DiBa ihr 50-jähriges Jubiläum. Ihre Geburtsstunde fällt damit in etwa auf die Anfänge der Digitalisierung, die das Bankgeschäft bereits verändert hat, aber noch weit stärker prägen wird. Die privaten Banken betrachten diesen Wandel als Chance, ihren Kunden in Zukunft noch bessere Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

Mit neuen Geistern am Banking der Zukunft arbeiten Vor allem das Silodenken in und auf die Bank beenden – Aus der Kundenperspektive auf die Finanzen schauen Börsen-Zeitung, 27.6.2015 Wir erleben aktuell einen Wandel, der den Finanzdienstleistungssektor so hart trifft wie wenig anderes zuvor. Die immer schneller fortschreitende Digitalisierung trifft das klassische Retail Banking sehr hart. Und dies in einer Phase, in der die Banken getrieben durch externe Einflüsse und interne Strukturprobleme sehr gelähmt und mit anderen Dingen beschäftigt sind. Die seit der Finanzkrise drastisch gestiegene Regulierung nahezu aller Bereiche der Banken, gepaart mit mehr und mehr veralteten IT-Infrastrukturen, versetzt viele Banken in eine „Digitalisierungsstarre“. Aber muss das so sein? Aus meiner Sicht muss dies nicht so sein. Es gibt neben der Regulatorik und den veralteten Systemen ein noch größe-

res Problem: den vielfach vorhandenen „Mindset“. Eine Anpassung im Denken und Vorgehen könnte eine Menge verändern. Statt sich viele eher intern getriebene Gedanken über die Zukunft der Bank zu machen, sollte viel mehr und mit neuen Geistern am Banking der Zukunft für den Kunden gearbeitet werden. Was meine ich damit? Banken haben sich in vielen Bereichen weit von ihren Kunden entfernt. In den letzten Jahren haben sich unser Leben und unser Alltag stark verändert. Auf diese veränderten Nutzungsgewohnheiten haben Banken bisher selten eine Antwort. Damit geben sich Kunden aber nicht zufrieden. Der aktuell immer sichtbarer werdende Trend zur Nutzung sogenannter „Fintechs“ ist ein Spiegelbild der Bedürfnisse von Bankkun-

den. Kunden sind vermehrt auf der Suche nach Lösungen, die sich in eine neue, immer schneller drehende und komplexer werdende digitale Welt integrieren und einfach sind. Und genau da setzen die sogenannten „Banken-Angreifer“ an: Sie gehen zumeist genau ein Kundenbedürfnis – auch Use-Case genannt – an. Diesen einen Use-Case versuchen diese neuen Anbieter dann aus Kundensicht so perfekt wie möglich zu lösen. Da sie dabei keine Rücksicht auf andere Bereiche oder Abteilungen nehmen müssen und den Kunden sehr klar im Blick haben, ist das Angebot meist einfach und leicht zu verstehen. Hinzu kommt, dass die neuen Angebote durch schlanke Strukturen und agile Infrastrukturen nahezu in Real Time auf Basis des Kunden-Feedbacks weiterentwickelt und passgenau gemacht werden. Diese an den AppleSlogan „There is an App for that“ erinnernde Vorgehensweise hat zur Folge, dass sich Finanzdienstleistungen aus Kundensicht mehr und mehr aufgesplittet darstellen – das sogenannte „Unbundling der Bank“ ist in vollem Gange. Logische Folge ist damit auch, dass hier kein einfach zu erkennender Frontalangriff auf die klassische Universalbank durch einen einzelnen Angreifer erfolgt. Beruhigend auf der einen Seite, aber durch die Anzahl der neuen Anbieter ebenso gleichzeitig beängstigend aus Perspektive der klassischen Bank. Es geht

Nun aber zurück zur Bank und deren Chancen im Banking der ZuVon kunft: André M. Bajorat Das Unbundling der Bank und der Bankprodukte geht einher mit einem zunehmenden Transparenzverlust für den Kunden. Genau dies sollten Banken Geschäftsführer des aber eher als ihre ChanHamburger Fintech ce denn als Gefahr beStart-ups figo.io trachten. Diese Chance sehe nicht darum, eine Antwort auf ein ich dabei an mindestens vier Stellen: oder wenige neue Angebote zu fin- 1. Die Bank als vertrauensvoller Marktplatz/Appstore – den, sondern in nahezu allen BereiAktive Auswahl der passenden Anchen der Bank entstehen neue Anbiegebote für die Kunden. Unabhänter, die meist besser und smarter die gig, ob es eigene oder fremde ProBedürfnisse der heutigen Bankkundukte sind. Noch hat die Bank den den befriedigen. Zugang zum Kunden. Dieser sollVerschärfend kommt hinzu, dass te von der Bank genutzt werden, es vielen Kunden nicht mehr wichtig um die Beziehung als vertrauensist, wer der (vertrauensvolle) Anbievoller Partner für den Kunden zu ter oder Vermittler des Finanzprostärken. duktes ist. Weitaus wichtiger als die Historie des Anbieters oder eine be- 2. Die Bank als Identitätsbroker – Kunden teilen viele persönliche Instehende Vertragsbeziehung, beiformationen mit der Bank. Die spielsweise ein Girokonto, sind EmpBank kann diese Informationen fehlungen von Freunden und Benach Freigabe durch den Kunden kannten und vor allem das Erleben mit Dritten teilen, deren Angebodes eigentlichen Produktes. te Kunden nutzen möchten. Eine Generell wird in diesem Zusamvöllig neue Denkweise für Banmenhang die bestehende Kundenbeken, die Daten des Kunden heute ziehung von Banken zu ihren Kunmeist als die eigenen Daten anseden massiv überbewertet. Der quasi hen. angeborene Glaube der Banken an eine Hausbankbeziehung ist in den 3. Die Bank als finanzielles Zuhause über alle meine Finanzen – letzten Jahren bereits völlig eroWie bereits erwähnt, teilen Kundiert. Kunden neigen schon lange den mit ihrer Bank viele persönlizum „Cherry-Picking“, und über die che Informationen. Bisher aber Cross-Selling-Erfolge vieler Retailmeist beschränkt auf Basisinforbanken schweigen wir lieber. Der mationen und die Daten der ProGrund für die dennoch vorhandene dukte genau einer Bank. Die Bank Treue der Deutschen zu ihrem Giroals Aggregator aller finanziellen konto scheint mir heute eher techInformationen über alle Finanznisch begründet als in der Güte des dienstleister hinweg ist sehr naheProduktes Girokonto.

liegend und für Banken ein logischer Schritt. 4. Die Bank als persönlicher Finanzmanager – Auf Basis der aggregierten Daten aller Banken und Finanzdienstleister ergeben sich smarte Möglichkeiten, den Kunden dauerhaft und passend durch sein finanzielles Leben zu begleiten. Nun werden viele Banker sagen, dass die Kundendaten beziehungsweise der Kunde doch ihnen allein gehören und dass es keine Bank neben der eigenen geben darf. Aber dies ist schon lange nicht mehr so, und ehrlich gesagt, war es noch nie so – der Kunde gehört niemandem und seine finanziellen Daten gehören auch allein ihm. Der Kunde allein trifft die Entscheidung, wo und mit wem er seine eigenen Daten teilen mag. Sehen wir das schon? Ja, in Teilen gibt es bereits erste Versuche von Banken. Oft und gerne auch über eine Kooperation mit einem Fintech. Aber auch darüber hinaus sind vielversprechende Ansätze aus Banken heraus sichtbar. Der Relaunch der Consorsbank ist sicher ein Beispiel für einen anderen, modernen Ansatz einer Bank, die Bedürfnisse ihrer Kunden auf neuen Wegen zu befriedigen. Was ist nun nötig, um Banken in das Banking der Zukunft zu führen? Wie schon erläutert wohl gar nicht so viel. Aber vielleicht dennoch das Schwierigste: ein Wandel im Denken. Es geht vor allem darum, das Silodenken in und auf die Bank zu beenden und aus der Kundenperspektive auf die Finanzen zu schauen. Aus dieser Sicht wird man viele richtige Entscheidungen treffen, Kunden zufrieden machen und über das Banking der Zukunft automatisch an der Bank der Zukunft bauen.

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Digitalisierung der Finanzindustrie steht erst am Anfang Aktuelle und künftige Entwicklungslinien – Bereits jetzt zeichnen sich fundamentale Änderungen ab in Zürich, London und Singapur oder die gemeinsam mit IBM, Microsoft und HCL Technologies geplanten Labore der Deutschen Bank in Berlin, London und Palo Alto. Drittens fallen in diese Kategorie die von Banken durchgeführten Hackathons, bei denen Softwareentwickler zu mehrtägigen Veranstaltungen, zum Beispiel in die genannten Innovationslabore, eingeladen werden und eine Jury die besten Lösungen mit Preisen prämiert. In die zweitgenannte „Buy“Kategorie fallen VentureCapital-Fonds, wie sie beispielsweise Banco Von Santander über 100 Thomas Puschmann Mill. Euro und HSBC mit 200 Mill. Euro jüngst aufgelegt haben, um direkte Investitionen in Fintech-Start-ups Leiter des Kompetenzzu tätigen. Auch der zentrums „Sourcing in der Finanzindustrie“ am main incubator der Commerzbank zielt auf die Business Engineering Beteiligung an Start-ups Institute in St. Gallen und deren Lösungen ab. Ein zweiter Ansatz in system und die Finanzaufsicht des dieser Kategorie sind von mehreren Gliedstaates New York. Das Depart- Banken getragene Accelerators. Ein ment of Financial Services (DFS) er- Beispiel für diese Kategorie sind die ließ ein umfassendes Regelwerk für von Acccenture betriebenen Fintech Unternehmen, die mit digitalen Wäh- Innovation Labs in London, New York und Hongkong. Bei diesem Typ rungen handeln. Die aktuellen Ereignisse belegen agieren mehrere Banken als Mentodie Relevanz der Digitalisierung der ren von Fintech-Start-ups, um diese Bankindustrie und deuten Entwick- in der Entwicklung ihrer Lösungen lungslinien in drei Bereichen an. Ei- zu unterstützen. Einen ähnlichen ne erste sind Fintech-Start-ups, die Mentorenansatz verfolgt in Deutschinnovative Lösungen weltweit und land beispielsweise Rocket Internet. Als dritte Entwicklungslinie zeichin großer Zahl entwickeln. Eine zweite sind Banken, die ihr Innovations- net sich derzeit die Herausbildung inmanagement an die geänderten Rah- stitutionalisierter Fintech-Initiativen menbedingungen anpassen und von Städten ab. Beispiele sind Innobeachtliche Investitionen in Fintech vate Finance in London oder Fintätigen. Schließlich betrifft eine drit- tech.hk in Hongkong sowie entsprete Linie die Entstehung von Fintech- chende Initiativen in New York, SinInitiativen an bedeutenden Finanz- gapur, Sydney und Zürich. Das deutsche Finanzzentrum in Frankfurt hat plätzen. aktuell keine konzertierte Initiative lanciert, stattdessen verteilen sich Fintechs bieten Lösungen an die Fintech-Initiativen auf das geIm Rahmen der ersten Entwick- samte Land mit einer Konzentratilungslinie bieten inzwischen mehre- onstendenz in Berlin. Die einzelnen re Tausend innovative Fintech-Start- Initiativen unterscheiden sich noch up-Unternehmen weltweit Lösungen hinsichtlich ihrer Koordination, die für die Finanzindustrie an. Dabei hat im Falle von London bereits zentral sich einer Studie von Accenture zu- und im Falle von Hongkong noch folge die Investitionssumme von knapp 2 Mrd. US-Dollar in 2010 auf 12,21 Mrd. Dollar in 2014 in nur vier Jahren mehr als versechsfacht. „Als dritte EntwickDer hohen Marktdynamik folgt zugleich eine hohe Heterogenität der lungslinie zeichnet einzelnen Ansätze. Diese unterscheisich derzeit die den sich mindestens in fünf Gestaltungsbereichen. Ein erster betrifft Herausbildung instituden bankfachlichen Anwendungsbetionalisierter Fintechreich, wobei sich die meisten FintechStart-ups häufig auf einen der SektoInitiativen von ren Zahlen, Anlegen, Finanzieren Städten ab. Beispiele oder Beraten konzentrieren. Beispiesind Innovate Finance le sind etwa mobile Bezahllösungen oder Social-Trading-Lösungen für in London oder den Anlagebereich. Fintech.hk in Hong Ein zweiter Ansatz tangiert das adressierte Kundensegment. BeispieKong sowie entsprele sind Anwendungen für Peer-tochende Initiativen in Peer-Lending im Retail Banking oder elektronische Marktplätze für New York, Singapur, Unternehmensfinanzierungen für Sydney und Zürich.“ das Corporate Banking. Eine dritte Unterscheidung betrifft die Interaktionsform, bei der etwa CommunityBanking-Ansätze für den C2C-Bereich oder Online-Portfolio-Manage- eher dezentral angelegt ist, wobei ment-Systeme im B2C-Bereich anzu- auch hier Strukturen im Aufbau treffen sind. Viertens unterscheiden sind. London bietet beispielsweise für sich die Ansätze hinsichtlich ihrer Positionierung gegenüber Banken. Ei- Start-ups mit dem Level39 im Gebäune erste Form sind von Banken de der Canary Wharf Büroräume selbst angebotene Lösungen wie et- und Infrastruktur sowie Zugang zum wa Persona-Finance-Management- Know-how von Bankenvertretern. Systeme, während ein zweiter Typ Ein ebensolches Vorgehen weisen auf kooperative oder konkurrieren- auch Sydney mit dem Stone & Chalk de Angebote gegenüber Banken fo- sowie New York mit der Plattform WeWork auf. Ein noch weitergehenkussiert. der Ansatz ist in der Schweiz mit Einteilung in „Make“ or „Buy“ dem „Swiss FinTech Innovation Lab“ zu beobachten, der zusätzlich eine Verzahnung mit der Wissenschaft Als zweite Entwicklungslinie reor- vorsieht und eine Verlängerung der ganisieren viele Banken derzeit ihr Innovationswertschöpfungskette bis Innovationsmanagement. Ähnlich in die Hochschulen hinein anstrebt. wie bei den Fintech-Ansätzen gibt es Der Nutzen dieses Ansatzes ist nicht auch hier eine Vielzahl von unter- nur die Erhöhung der Anzahl an schiedlichen Herangehensweisen, Start-ups im Fintech-Bereich durch die sich in die zwei Kategorien „Ma- die Verwertung innovativer Forke“ or „Buy“ einteilen lassen. Ein ers- schungsergebnisse analog zu Stanter Vertreter der „Make“-Kategorie ford im Silicon Valley oder dem MIT sind Open-Innovation-Plattformen, an der Ostküste der USA, sondern zuwie zum Beispiel das sLAB der Ers- sätzlich eine Reduktion des entsteten Bank in Österreich. Diese Platt- henden Vakuums an ausgebildeten formen ermöglichen den direkten Fachkräften im Fintech-Bereich. KonAustausch mit Kunden im Rahmen kret sind hierbei neue Fintech-Profesder Entwicklung neuer Produkte suren, Fintech-Forschungszentren und Services. Als zweiter Ansatz sowie Fintech-Hochschulprogramsind die derzeit von zahlreichen Ban- me geplant. Die drei beschriebenen Entwickken initiierten Innovationslabore zu nennen. Beispiele hierfür sind etwa lungslinien skizzieren die künftige das ING Innovation Center in Ams- Richtung zwar erst ansatzweise, deuterdam, die Innovation Labs der UBS ten aber darauf hin, dass es sich daBörsen-Zeitung, 27.6.2015 Im Mai 2015 berief das National Economic Council des Präsidenten der USA erstmals eine Arbeitsgruppe ein, die die Zukunft des „United States Banking and Financial Services Ecosystem“ vor dem Hintergrund der Entwicklungen im Bereich „Fintech“ (Financial Technology) diskutieren soll. Zuvor analysierte die Bank of England die Auswirkungen kryptografischer Währungen, wie zum Beispiel Bitcoin, auf das Finanz-

bei nicht um einen kurzfristigen „Hype“, sondern eher um einen langfristigen Trend handelt. Die hohen Investitionen der Risikokapitalgeber, der Banken und der Städte untermauern diese Beobachtung.

Kopie bestehender Ansätze Entlang der drei skizzierten Linien lässt sich auch die zukünftige Ausrichtung zumindest grob projizieren. Erstens ist bei den Fintech-Start-ups erkennbar, dass viele Lösungen für den Bankbereich häufig bereits bestehende Ansätze kopieren beziehungsweise sich nur minimal von diesen unterscheiden. Der hohen Anzahl an Neugründungen könnte demnach schon bald eine Konsolidierungswelle vor allem von auf den B2C-Bereich fokussierten Lösungen folgen. Zudem scheint auch der Markt für Konkurrenzangebote gegenüber den Banken begrenzt, weshalb viele dieser Unternehmen Kooperationen mit Banken anstreben und von ihrem ehemals auf den B2C-Bereich konzentrierten Angebot auf den B2B-Bereich umschwenken.

Noch großes Potenzial Umgekehrt besteht im B2B-Bereich eine Vielzahl an noch nicht beleuchteten Bereichen, wie zum Beispiel im Risikomanagement, die noch großes Potenzial aufweist. Daneben bilden sich aktuell zahlreiche innovative Lösungen für den Versicherungsbereich (Insuretech) heraus, der für die Zukunft noch enorme Möglichkeiten verspricht. Zweitens erfordern die Entwicklungen von den Banken eine klare künftige Positionierung. Nur wenige

Unternehmen waren in der Vergangenheit dazu in der Lage, neue Geschäftsmodelle neben ihrem angestammten Geschäft aufzubauen. Viele Beispiele aus anderen Branchen, wie etwa der Reise- oder Musikindustrie, belegen diesen Umstand. Innovationen sollten daher viel stärker statt auf inkrementelle Produkt- auf radikale Geschäftsmodellinnovationen fokussieren. Drittens erfordert die Digitalisierung der Bankindustrie auch von den Finanzplätzen eine klare Positionierung, wobei hier derzeit nur eine erste Schwerpunktbildung ablesbar ist. So investiert beispielsweise New York vor allem in B2B-Lösungen für das Investment Banking, während Zürich insbesondere auf Ansätze im Bereich des Wealth Management setzt. Neben dieser Schwerpunktbil-

dung scheint die Vernetzung der Finanzplätze untereinander eine zusätzliche Herausforderung für die Zukunft darzustellen.

Blockchain-Technologie Obwohl bereits jetzt erhebliche Veränderungen in der Finanzindustrie absehbar sind, befindet sich die Digitalisierung erst am Anfang eines langen Transformationsprozesses. Viel fundamentalere Veränderungen zeichnen sich jedoch bereits jetzt ab. So ermöglichen verteilte, im Internet öffentlich einsehbare Transaktionsbücher (sogenannte Distributed Ledgers), wie beispielsweise solche auf Basis der Blockchain-Technologie, erstmals eine Authentifizierung und Validierung von Transaktionen ohne Einbindung von (Finanz-)Inter-

Differenzierung von Fintech-Ansätzen Anwendungsbereich Kundensegment

Interaktionsform

Positionierung

Zahlen: z.B. Sofortüberweisung

Retail Banking: z.B. Smava

C2C: z.B. Fidor

Bank: z.B. ING Personal Finance Management „TIM“

Anlegen: z.B. MyDepotCheck

Corporate Banking: B2C: z.B. Finpoint z.B. Yavalu

Nichtbank – Bank-Kooperation: z.B. Stockpulse

Finanzieren: z.B. Kreditech

Private Banking: z.B. Wikifolio

Nichtbank – Bank-Konkurrenz: z.B. Cashcloud

B2B: z.B. Stockpulse

Beratung: z.B. MoneyPark Übergreifend: z.B. Pointspay Infrastruktur: z.B. Blockchain Börsen-Zeitung

mediären. Die durch die virtuelle Bitcoin-Währung bekanntgewordene Technologie ist dabei allerdings losgelöst von dieser zu betrachten, wobei der Technologie das größere Potenzial zuzurechnen ist als der Währung selbst. Denn diese ermöglicht völlig neue Anwendungen für alle privatwirtschaftlichen und öffentlichen Bereiche, wie beispielsweise Peer-to-Peer-Zahlungen oder elektronische Verträge im Versicherungsbereich, die direkt zwischen Privatpersonen geschlossen werden können, ohne dass hierfür ein Unternehmen notwendig wäre, das die beteiligten Personen authentifiziert und die Vertragsinhalte validiert.

Software statt Intermediär Diese Aufgabe übernimmt in diesem Fall statt dem Intermediär die Software selbst. In derselben Weise, wie ehemals das Internet zur Demokratisierung von Informationen beitrug, verfügt diese Technologie nun erstmals über das Potenzial, eine sichere dezentrale Abwicklung von Informations- und Leistungsflüssen zwischen Akteuren über das Internet zu ergänzen und damit das globale Finanzsystem zu demokratisieren. Dieser Ansatz überwindet die letzte Hürde einer weltweit vernetzten Leistungserstellung von Unternehmen in digitalen Wertschöpfungssystemen. Die Wirtschaft und die Wissenschaft sind daher gefordert, gemeinsam Lösungsansätze und den damit einhergehenden Transformationsprozess zu skizzieren. Die genannten Fintech-Initiativen könnten hierzu einen entscheidenden Beitrag leisten.

„Wir brauchen Journalisten, die Hintergründe transparent machen und zugleich für jeden verständlich formulieren können. Die Zielsetzung des Journalistenpreises, den die ING-DiBa einmal im Jahr vergibt, entspricht meiner Vorstellung von einem Wirtschaftsjournalismus, der dem Bürger Urteilskraft über ökonomische Themen verschafft.“

Helmut Schmidt, Bundeskanzler a. D.

Der Helmut Schmidt Journalistenpreis wurde erstmals 1996 ausgeschrieben und wird seitdem jedes Jahr für besondere Leistungen auf dem Gebiet der verbraucherorientierten Berichterstattung über Wirtschafts- und Finanzthemen verliehen. Der Preis ist insgesamt mit 30.000 Euro dotiert. Nähere Informationen zum Preis finden Sie unter: www.hsjp.de

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B 6 Börsen-Zeitung Nr. 120 Sonderbeilage

Sonnabend, 27. Juni 2015

Unternehmenskunden legen Wert auf Service Corporate Banking klar und verständlich gestalten Germany will den Unternehmenskunden dabei helfen, ihre finanzielle Zukunft so zu gestalten, dass sie Wettbewerbern immer einen Schritt voraus sind. Dann wird für den Kunden aus Corporate Banking einfaches Banking! Die wachsende Transparenz der Finanzierungsmärkte wird am Ende dafür sorgen, dass die Bank beim Kunden gewinnen wird, Von die es ihm ermöglicht, Mark Milders sich am stärksten auf sein Kerngeschäft zu fokussieren. Es geht überdies darum, dem Kunden seine finanziellen Möglichkeiten klar und verständlich darzuleLeiter ING Commercial gen, sodass er seine RisiBanking Deutschland ken beherrschen, seine und Österreich Chancen nutzen und damit letztendlich seiner trumenten, diese Chancen und Risi- Strategie folgen kann. Der Kunde ken zu nutzen beziehungsweise zu wird durch eine gute Corporate Bank in die Position gebracht, selbst beherrschen. zu entscheiden, was das beste Vorgehen für ihn ist. Wir sehen diesen KunTiefgreifender Wandel denwunsch, die Bankgeschäfte im Trotzdem befindet sich die Welt Corporate Banking klar und verdes Corporate Banking in einem tief- ständlich zu gestalten, mit jedem greifenden Wandel: Das Internet ver- Tag stärker. netzt die Welt und die Geschwindigkeit von Finanzdienstleistungen ist Anspruch der ING dadurch zu einer noch wichtigeren Dimension geworden. Corporate Wir als ING haben dabei den AnBanking wird heute von zahlreichen spruch, die Geschäfte und BedürfnisBanken länderübergreifend angebo- se unserer Kunden zuerst zu versteten, was den Wettbewerb auf attrak- hen, die Erwartungen dann zu antizitiven Märkten wie dem in Deutsch- pieren und diese schließlich zu überland weiter erhöht. Gleichzeitig neh- treffen. Daher haben wir grundsätzmen aber auch Anzahl und Umfang lich das Ziel, bei unseren Kunden der Regularien zu, an die sich Ban- nicht nur eine Bank von vielen, sonken halten müssen. Die Komplexität dern zur Kernbank zu werden. der Rahmenbedingungen steigt, Wenn ein Kunde und die ING zuwährend gleichzeitig auch die Ge- einanderpassen, ist die Basis für uns, schwindigkeit zunimmt. das Geschäftsmodell und die Treiber Die ständig verbesserte Informati- der Key Performance Indicators des onsbasis von Unternehmenskunden Kunden vollständig zu durchdrinerhöht darüber hinaus die Nachfra- gen. Nicht zuletzt werden dabei ge nach klaren Produkten mit einem auch Fragen wie mögliche Länderklaren Pricing. Kurz gesagt: Die stär- oder Produktexpansionen betrachkere Transparenz von Bankgeschäf- tet. Schlussendlich gibt es, abhängig ten durch das Internet stärkt die von den Wünschen und Zielen des Macht der Kunden gegenüber der Unternehmenskunden, immer verBank. schiedene Möglichkeiten, wie die FiJede Bank muss sich heute ent- nanzierungsstruktur, einschließlich scheiden: Entweder sie lässt sich auf des Working-Capital-Managements, einen Preiswettkampf ein, dessen Bo- optimiert werden kann. Wir versteden derzeit niemand sehen kann – hen uns bei der ING dabei als Partoder sie setzt darauf, den Kunden mit Service und Sektorenkenntnissen für sich zu gewinnen. Die ING hat sich ganz klar dafür entschieden, „Die stärkere Transpaum die Kunden mit Servicequalität und -geschwindigkeit sowie Branrenz von Bankgeschäfchenexpertise zu werben, selbstverten durch das ständlich nicht, ohne dabei einen atInternet stärkt die traktiven Preis aus den Augen zu verlieren. Das verlangt nach Fokus. ING Macht der Kunden Commercial Banking will nicht alles gegenüber der Bank.“ für jeden sein. Börsen-Zeitung, 27.6.2015 Allen Unkenrufen zum Trotz basiert Corporate Banking auch im Jahr 2015 noch immer auf demselben Prinzip: Unternehmenskunden wollen die Chancen und Risiken ihres Geschäftsmodells managen – und Banken helfen ihnen mit Finanzins-

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Kein Exklusivwissen mehr Für global aufgestellte Firmenkunden ist es heute eine Selbstverständlichkeit, dass sie mit Banken zusammenarbeiten, die ebenfalls auf ein weltweites Netzwerk zurückgreifen können. Die Informationen der Finanzwelt verbreiten sich in Echtzeit rund um den Globus. Es gibt also kein Banken-Exklusivwissen mehr, mit dem man einen Unternehmenskunden beeindrucken kann. Aber mit echtem Service und den richtigen Personen schon. Als Bank einen wirklichen Mehrwert für einen Kunden zu liefern, geht daher heute nur noch über tiefes Verständnis für den entsprechenden Wirtschaftssektor und Mitarbeitern mit außerordentlichem Interesse an den Unternehmen, die sie betreuen. ING Commercial Banking

ner des Kunden, der ihm hilft, seine individuellen Ziele zu erreichen. Unabhängig davon, für welchen Weg sich der Kunde entscheidet, wir begleiten ihn dabei kompetent und serviceorientiert.

Beispiel Weber Automotive Dafür setzen wir in unserem Hause auf ein effizientes Prozessmanagement, das es uns einerseits ermöglicht, Standardprozesse weltweit einheitlich auf einem hohen Servicelevel anzubieten, während wir andererseits unseren Fokus darauf richten können, mit individueller Beratung den größtmöglichen Mehrwert für den Kunden zu liefern. Hierbei konnte ING Commercial Banking Germany in den letzten Jahren auch

enorm vom Wissen aus dem Retail Banking der ING-DiBa um einfache Prozessgestaltung profitieren. Für den Unternehmenskunden ergibt sich daraus der Vorteil, dass zum Beispiel die Dokumentationspflichten eines Deals so abgewickelt werden, dass für ihn dabei der kleinstmögliche Aufwand entsteht. Die Ende 2014 abgeschlossene Finanzierung für die Weber Automotive GmbH, mit Sitz in Markdorf im Bodenseekreis, steht exemplarisch für den umfassenden Beratungsund Umsetzungsansatz der ING in Deutschland. Der Automobilzulieferer mit über 1000 Mitarbeitern ist darauf spezialisiert, unter anderem Zylinderkurbelgehäuse und -köpfe sowie Getriebegehäuse so präzise zu fräsen, dass eine direkte Endmontage zur Systemkomponente erfolgen kann. Als Bank mit der richtigen Sektorenexpertise kann man die Dauer vom Prototyp zur Serienfertigung von bis zu 24 Monaten leicht nachvollziehen. Denn in diesem Geschäft sind solch lange Entwicklungszyklen normal. Für die finanzierende Bank er-

„Daher haben wir grundsätzlich das Ziel, bei unseren Kunden nicht nur eine Bank von vielen, sondern zur Kernbank zu werden. “ gibt sich daraus die Notwendigkeit, entsprechende Investitionen des Kunden in Maschinen und Anlagen üblicherweise vorzufinanzieren. Als einer der Wirtschaftsbereiche, in dem die ING über eine umfassende Expertise verfügt, kann sie im Automobilund Zulieferersektor ein breites Netzwerk mit Verbindungen zu zahlreichen Personen mit tiefen Ein-blicken in die Branche in die Waagschale legen. Für den Kunden ergab sich in diesem konkreten Fall daraus der Vorteil, dass wir das Geschäft und das Finanzierungsbedürfnis des Kunden so gut verstanden haben, dass der Kunde mit unserem mehrstufigen Finanzierungsmodell seine Chancen und Risiken am besten gemanagt hat. ING hatte verstanden, dass Weber Automotive über eine breit diversifizierte Kundenstruktur und ein gut gefülltes Auftragsbuch verfügt.

In kurzer Zeit bewiesen Als Finanzierungslösung wurde daher eine syndizierte Kreditfazilität im hohen zweistelligen Millionenbereich gewählt, die im ersten Schritt die Ablösung bestehender Kredite in einen neuen Laufzeitkredit umfasste. Als zweiter Baustein wurde eine flexible Linie für die Finanzierung von Betriebsmitteln eingerichtet. Dritter und letzter Teil der Vereinbarung war ein Laufzeitkredit, der speziell für neue Investitionen zur Verfügung gestellt wurde. ING Commercial Banking Germany nahm bei den Transaktionen umfassende Tätigkeiten wahr, die sich vom Joint Coordinator über den Sicherheitsagenten bis zum Dokumentationsagenten erstreckten. Damit bleibt unter dem Strich ein weiteres Beispiel dafür, wie es Sektorenkompetenz, Service und motivierte Mitarbeiter geschafft haben, die ING innerhalb weniger Monate bei einem weiteren Unternehmen als Kernbank zu etablieren.

Impressum

www.ing-diba.de/happybanking

Börsen-Zeitung Sonderbeilage

50 Jahre ING-DiBa Am 27. Juni 2015 Redaktion: Claudia Weippert-Stemmer Anzeigen: Dr. Jens Zinke (verantwortlich) Technik: Tom Maier; Typografische Umsetzung: Cornelia Scherer

Verlag der Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft WERTPAPIER-MITTEILUNGEN Keppler, Lehmann GmbH & Co. KG, Düsseldorfer Straße 16, 60329 Frankfurt am Main, Tel.: 069/2732-0, (Anzeigen) Tel.: 069/2732-115, Fax: 069/233702, (Vertrieb) 069/234173. Geschäftsführung: Ernst Padberg (Vorsitzender), Torsten Ulrich, Dr. Jens Zinke Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH; Kurhessenstraße 4–6, 64546 Mörfelden-Walldorf