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verschiedenen Beratungsunternehmen, Agenturen und Universitäten. ▫ Ermittlung der internen und externen Faktoren für eine erfolgreiche Social Media- ...
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Social Business Die Transformation zum Social Business – Erfolgsfaktoren und Strategien

Berlin, am 5. Mai 2014

Über mich    

im besten Alter, kein Smart Native aus Köln Partner Mücke, Sturm & Company Vizepräsident Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V. (BVDW)  Sonstiges: Ökonomie, Tennis, Borussia Mönchengladbach

Hintergrund der Studie

 NEXTCC (Next Corporate Communication) besteht seit mehreren Jahren  Ursprünglich etabliert am Institut für Marketing an der Hochschule St. Gallen  Seit letztem Jahr integriert in ein Partnernetzwerk, dem Research Center for Digital Business, deren Mitglieder sind: Hochschule St. Gallen, Hochschule Reutlingen, India Institute of Management Bangalore, University of Georgia, Havard University und Massachusetts Institute of Technology  Die vorliegenden Ergebnisse basieren auf einer Untersuchung, die im letzten Jahr in Kooperation von NEXTCC und Mücke, Sturm & Company durchgeführt wurden  Finale Studie erscheint im Sommer 2014  Aktuelle Ergebnisse sind ein exklusives Preview

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Die durchgeführte Studie diente dazu, wesentliche Kernfragen zu Social MediaStrategien zu beantworten. Hintergrund der Studie

Kernfragen  Wie ist der Begriff Social Media aus Sicht der befragten Unternehmen definiert?  Welche Bedeutung hat Social Media im Kommunikationsmix heute? Wie wird sich diese Bedeutung in Zukunft entwickeln?  Welche Strategien werden typischerweise mit der Anwendung von Social Media in Unternehmen verfolgt? Durch welche Social Media-Strategien werden diese Ziele adressiert?  Wie ist in Unternehmen die Verantwortung für Social Media organisiert? Welche neuen Gremien und Prozesse wurden etabliert?

Lösungsansatz und Zielsetzung  Durchführung einer Online-Befragung mit ergänzenden Interviews  Stichprobe mit >100 großen und mittelgroßen Unternehmen aus verschiedenen Branchen  Anschließende Interviews mit >15 Experten aus verschiedenen Beratungsunternehmen, Agenturen und Universitäten  Ermittlung der internen und externen Faktoren für eine erfolgreiche Social Media-Strategie

 Welche internen und externen Erfolgsfaktoren sind für die Anwendung von Social Media in Unternehmen relevant? Wie sind diese Erfolgsfaktoren auf spezifische Social MediaStrategien anzuwenden?

4

Aufgrund einer hohen Stichprobenmenge sowie einer Kombination quantitativer und qualitativer Methoden, weisen die Ergebnisse besonders hohe Validität auf. Beschreibung einzelner Bestandteile der Studie

Ziele  Analyse interner und externer Erfolgsfaktoren der Social Media-Strategie

Stichprobe

Methodik

 156 quantitative OnlineInterviews

 Qualitative Datenanalyse

 18 qualitative Tiefeninterviews  Branchenübergreifende Strichprobe

 Berechnung von Häufigkeitsverteilungen  Korrelationsanalyse

Ergebnisse  Über 800 Interviewminuten

 Erkenntnisse zu Strategiereife und Erfolgsfaktoren

Ausblick  Konkretisierung der Ergebnisse  Branchen- und Detailanalysen

Ablauf der Studie 5

Die gewonnenen Ergebnisse aus der Studie können in sechs Bereiche aufgeteilt werden. Auflistung der Teilbereiche

1

Bedeutung von Social Media

2 Zielgruppen und Ziele

in Unternehmen

3

4 Strategie

5

Reifegrade der Strategieentwicklung

Funktionaler Schwerpunkt, organisationale Verankerung

6

Interne und externe Erfolgsfaktoren

6

Ein großer Teil der Befragten in der Studie ist überzeugt, dass Social Media Bedeutung im Kommunikationsmix besitzt und diese Wichtigkeit ansteigen wird. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix

1 100%

90%

steigt an

bleibt so

nimmt ab

steigt an

55%

bleibt so

50%

nimmt ab

60%

steigt an

nimmt ab

70%

bleibt so

80%

40%

38% 30% 20% 10% 0%

7%

Niedrig

Mittel

Hoch 7

Für deutlich mehr als die Hälfte der Befragten sind Kunden eine der wichtigsten Zielgruppen der Social Media-Aktivitäten. Relevanz der Zielgruppen von Social Media

2 Kunden

64%

Neue Mitarbeiter/Innen, Arbeitsmarkt

52%

Eigene Mitarbeiter/Innnen

40%

Digitale Meinungsführer, Blogger

Journalisten

Lieferanten

Multiple Zielgruppen

35%

19%

12%

77%

8

Die Befragten nannten vor allem die Förderung der digitalen Relevanz und eine stärkere Kundenbindung als bedeutendste Ziele der Social Media-Strategie. Relevanz der Ziele der Social Media-Strategie

3 Förderung der digitalen Relevanz

76%

Kundenbindung, Stärkung der Loyalität

68%

Gewinnung neuer Mitarbeiter/Innen

62%

Steigerung der Kundenzufriedenheit

52%

Stimulierung eigener Lernprozesse

45%

Beeinflussung von Multiplikatoren

36%

Gewinnung neuer Kunden

28%

Erhöhung der internen Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der Produktivität, Einfluss auf interne Prozesse

24% 15%

9

Der Fokus bei der Social Media Strategie liegt bei den meisten Unternehmen darin, durch Präsenz auf wesentlichen Plattformen für Zielgruppen sichtbar zu sein. Relevanz der Bausteine bei Social Media-Strategien

3 Sichtbarkeit für Zielgruppen

52%

Generation von Reichweite und Relevanz

48%

Interaktion mit Zielgruppen, Förderung des User Engagement

42%

Differenzierung nach Interessengruppen

38%

Social Media Monitoring, Marktforschung, Wissensaufbau

36%

Kontakt zu Meinungsführern, Beeinflussung der Meinungsbildung

32%

Einbindung von Usern in Produkttests, Testen und Berichten

27%

Förderung der Aktivität eigener Mitarbeiter/Innen

23%

Service via Social Media, Beantwortung von Kundenanfragen Aufbau und Dokumentation von Expertise, Gewinnung von Thought Leadership

16%

11%

10

Unternehmen setzen den funktionalen Schwerpunkt bei der Social Media-Strategie vor allem auf Corporate Communication. Relevanz der funktionalen Schwerpunkte bei der Social Media-Strategie

4 Corporate Communication, PR

68%

Marketing

58%

HR

41%

IT, interne Zusammenarbeit, Unternehmensentwicklung

37%

Service

23%

Vertrieb

Produktentwicklung, Innovationsmanagement

19%

11%

11

In Bezug auf die Integration und Bewertung von Social Media-Strategien offenbaren sich deutliche Differenzen. Indikatoren für den Reifegrad der Social Media-Strategie

5 „Unsere Social Media-Strategie ist tief in unternehmerische Kernprozesse integriert.“

gar nicht

35%

teils/teils

27%

weitgehend

voll und ganz

gar nicht

25%

überwiegend nicht

9%

4%

„Wir erzielen mit Social Media einen messbaren Beitrag zu den Unternehmenszielen.“

20%

überwiegend nicht

36%

teils/teils

28%

weitgehend

8%

voll und ganz

8%

12

Eine differenzierte Wettbewerbsstrategie sowie ein dynamisches Wettbewerbsumfeld gehören laut Befragten zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren. Erfolgsfaktoren für die Social Media-Strategie

6 „Die allgemeine Wettbewerbsstrategie unseres Unternehmens ist durch Qualität und Differenzierung bestimmt.“

gar nicht

überwiegend nicht

teils/teils

gar nicht

8%

überwiegend nicht

12%

teils/teils

18%

weitgehend

voll und ganz

„Das Marktumfeld unseres Unternehmens ist durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet.“

47%

15%

5%

12%

18%

weitgehend

voll und ganz

35%

30%

13

MS&C hat drei wesentliche Social Media-Strategien identifiziert, die sich hinsichtlich Zielgruppe, Zielsetzung und der wesentlichen Bausteine unterscheiden. Auflistung der Social Media-Strategien Zielgruppe

Zielsetzung  Steigerung der Kundenbindung

1

Bestehende und potenzielle Kunden

 Erhöhung der Kundenzufriedenheit

 Gewinnung von Neukunden

 Gewinnung neuer Mitarbeiter

2

Eigene Mitarbeiter

 Sichtbarkeit für und Interaktion mit Zielgruppen  Beantwortung von Kundenanfragen

 Generation von Reichweite  Differenzierung nach Interessensgruppen

Potenzielle neue Mitarbeiter

 Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

3

Strategische Bausteine

 Steigerung der Produktivität der eigenen Mitarbeiter  Stimulierung interner Lernprozesse

 Förderung der Aktivität eigener Mitarbeiter  Aufbau und Dokumentation von Expertise

Social Media Facts

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Aus den Ergebnissen lässt sich ableiten, dass Social Media zu einer neuen Organisation und zu einer neuen Kultur führen muss Neues Paradigma – neue Geschäftsmodelle

Handle sozialverträglich! (Kosten für Böses steigen exponentiell.)

Vernetzung LinkÖkonomie

Transparenz

Denke als Netzwerk!

Geschwindigkeit

Bleibe im Permanent Beta! (Release-Zyklen sind Vergangenheit.)

Konzentration auf Kernkompetenzen

Soziale Netzwerke

(Der Rest wird verlinkt.) Öffentlichkeit

Öffne das Business! (Im Web 2.0 ist alles öffentlich.)

Neue Marktlogik

Wirkende Mechanismen

Neue Handlungslogik der Unternehmen

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Ein Best Practice Beispiel für ein Management Commitment hinsichtlich eines neuen Kommunikationsparadigma.

Best Practice

16

Social Media durchbricht bisherige Grenzen für Kommunikation und Kollaboration und verändert das Wirtschaftsleben damit grundlegend und dauerhaft. Wandel durch Social Media

Früher: Isolierte Einheiten  Sequentielle, langsame Kommunikation  Begrenzte Kommunikation zwischen  Abteilungen des Unternehmens  Unternehmen und Kunden  Kunden und Kunden  Kommunikation überwiegend im Monolog vom Unternehmen zum Kunden

Zukünftig: Lebendiges Netzwerk  Echtzeitkommunikation mit Multiplikatoreffekt des Netzwerks  Intensive Kommunikation und Kollaboration zwischen  Abteilungen des Unternehmens  Unternehmen und Kunden/Partnern  Kunden und Kunden  Kommunikation im Dialog

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Dem Management bietet Social Media in vielen Bereichen neue Hebel für die Steigerung des Unternehmenswerts. Ausgewählte Top Management-Themen mit Social Media-Bezug

Steigerung des Unternehmenswerts

W

Wettbewerbs- & Zukunftsfähigkeit

O

Operational Excellence

 Entwicklung von Produkten mit höherer Kundenakzeptanz  Entwicklung von Produkten mit höherem Neuigkeitsgrad  Beobachtung und Analyse des Wettbewerbs  Expansion in neue Märkte

 Reduktion des Kommunikationsaufwands  Verbesserung des Wissensaustauschs

 Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens für hochqualifizierte Arbeitnehmer  Erhöhung der Mitarbeitermotivation

 Erhöhung der Ergebnisqualität

 Vereinfachung von Prozessen  Beschleunigung von Prozessen

I

Imagebildung / Public Relations

 Kenntnis externer Diskussionsthemen und Stimmungsbilder  Verkürzung der Reaktionszeit auf Ereignisse & Trends  Erhöhung der Reichweite durch Multiplikatorwirkung persönlicher Netzwerke  Erhöhung der Glaubwürdigkeit der Unternehmenskommunikation

V

Vertriebsleistung

 Ausweitung der Menge an generierten Leads durch neue Vertriebskanäle  Aktive Generierung zusätzlicher Leads durch Social Media Monitoring  Erhöhung der Conversion Rate  Erhöhung der Absatzmenge  Senkung der Vertriebskosten  Steigerung der Effizienz des Vertriebs

18

Social Media ist ein Thema mit großer strategischer Tragweite und gehört deshalb auf die CEO-Agenda. Top Management-Relevanz von Social Media

1

Langfristige strategische Fragestellungen

Langfristige strategische Fragestellungen mit Auswirkung auf Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität

2

Unternehmensweite Entscheidungen

Unternehmensweite Entscheidungen über Funktionsbereichsgrenzen hinweg zu Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Budgets usw.

3

Deutlicher Wandel von Prozessen und Kultur

Teilweise deutlicher Wandel von Prozessen und Kultur erfordert das Commitment des Top Managements

19

Social Media erhöht die Wettbewerbsfähigkeit durch eine effizientere Entwicklung und Vermarktung von Produkten mit höherer Kundenakzeptanz. Beispiel // Wettbewerbsfähigkeit durch Social Media im Innovationsmanagement

Ideensammlung

Vermarktung

Sammlung von Ideen bei Mitarbeitern und Kunden mithilfe von Communities

Nutzung bestehender Social Media-Kontakte zu interessierten Kunden

Konzeptentwicklung

Akzeptanztest

Produktentwicklung

Identifikation und Einbezug innovativer Kunden in die Konzeptentwicklung

Testen von Prototypen an Kunden vor Beginn der Produktentwicklung

Nutzung von Social Media für Kommunikation und Kollaboration zur Optimierung und Parallelisierung von Prozessen

20

Optimierte Kundenakzeptanz, Innovationskosten und Time to Market zeigen den Nutzen von Social Media zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Geschäftsmechanik // Wettbewerbsfähigkeit durch Social Media im Innovationsmanagement.

Deckung mit Ermittlung relevanter vorhandener und Kundenbedürfnissen emergenter Bedürfnisse (Lead User) Kundenakzeptanz

Erfolgreicherer Innovationsprozess

Innovationskosten

Time to Market

Menge an Ideen

Erhöhung der Menge und Diversität von Ideen durch Integration von Nutzern

F&E-Kosten

Teilweises Verlagern (Crowd Sourcing) von Tätigkeiten im Innovationsprozess

Markteinführungskosten

Kostensenkung durch Multiplikatoreffekt von Social Media (Earned Media)

Innovationserfolgsquote

Vermeidung von Entwicklungskosten für Flops durch höhere Akzeptanz der Produkte

Zeit bis Konzept

Nutzung extern entwickelter Konzepte oder Prototypen (Crowd Sourcing)

Entwicklungsdauer

Höhere Parallelisierung von Prozessen und effizientere Kommunikation/Kollaboration

Zeit bis Launch

Reduktion des Aufwands durch informellere, digitale Kommunikation unter Nutzung bestehender Social Media-Kontakte

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Social Media optimiert den Kundenservice durch neue Kommunikationskanäle und teilweise Verlagerung des Bearbeitungsaufwands auf andere Kunden. Beispiel // Operational Excellence durch Social Media im Kundenservice

Customer Service Community

Social Media Kontaktkanäle

Social Web Monitoring

Aufbau einer durch den Kundenservice betreuten Knowledge Base, in der sich Kunden auch gegenseitig Fragen beantworten können

Erweiterung der traditionellen Kundenkontaktkanäle (Telefon, Brief, E-Mail) um interaktive Social Media-Kanäle (z.B. twitter und Facebook)

Überwachen des Social Web und aktive Kontaktaufnahme beim Auffinden von Problemen und Wünschen von Kunden

22

Optimierte Kosten, Erreichbarkeit und Problemlösungszeit zeigen den Nutzen von Social Media zur Erhöhung der Effizienz im operativen Geschäft. Geschäftsmechanik // Operational Excellence durch Social Media im Kundenservice Anzahl Kontakte Inbound

Aktive Ermutigung der Kunden zum Dialog mit dem Unternehmen

neu

Anzahl delegierte Kontakte

Beantwortung von Kundenfragen durch andere Kunden bzw. Knowledge Base

neu

Anzahl aufgefun-dene Monitoring von Erwähnungen von Unternehmen/Produkten mit aktiver Intervention Kontakte

Kosten

Optimierter Kundenservice

Kosten pro Kontakt

Kostensenkung durch Delegation von Kontakten an andere Kunden/Knowledge Base

Anzahl Kommunikationskanäle

Öffnung zusätzlicher Kontaktkanäle in relevanten Social Media

Servicezeiten

Beantwortung von Fragen rund um die Uhr durch andere Kunden bzw. Knowledge Base

Reaktionszeit

Senkung der Reaktionszeit auf die in Social Media erwartete Geschwindigkeit

Bearbeitungszeit

Reduktion der Zeiten durch Delegation an andere Kunden bzw. Knowledge Base

Problemlösungsquote

Stärkere Integration von Experten (2nd/3rd Level) und kompetenten Kunden plus öffentliche Bewertung von Lösungsoptionen

Erreichbarkeit

Problemlösungszeit

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Social Media erzielt eine höhere Reichweite und Glaubwürdigkeit von Botschaften durch die Multiplikation in persönlichen Netzwerken. Beispiel // Imagebildung durch Social Media

150

22.500

3.375.000

Direkte Kontakte

Kontakte über 1 Verbindung

Kontakte über 2 Verbindungen

Kontakte durch Paid Media

Kontakte durch Earned Media

Überzeugungswirkung

 Großteil der Bevölkerung präsent und aktiv  Geringerer TKP als traditionelle Medien  Präzises Targetting

 150 direkte Kontakte pro Nutzer  Weiterleitung an relevanteste Kontakte  Weiterleitung in zusätzlichen Kanälen

Laut einer Nielsen Studie vertrauen 78% ihrem persönlichen Netzwerk, nur 14% vertrauen dagegen Werbung

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Optimierte Reichweite, Glaubwürdigkeit und Kosten zeigen den Nutzen von Social Media zur Verbesserung der Imagebildung. Geschäftsmechanik // Imagebildung durch Social Media

Paid Media

Hohe Reichweite durch große Verbreitung und intensive Nutzung von Social Media

Earned Media

Kostenlose Multiplikation von Kontakten durch Weiterleitung im Kontaktnetzwerk

Umfeld der Kommunikation

Vertraute, angenehme Umgebung (Wohnzimmerathmosphäre)

Beziehungsstärke zu Sender

Beziehungsstärke durch Dialog über längeren Zeitraum oder soziale Beziehung

Kosten pro Kontakt

Reduktion der durchschnittlichen Kosten durch billige TKPs in Social Media

Anzahl direkte Kontakte

Reduktion zu bezahlender Kontakte durch Earned Media-Effekt

Reichweite

neu

Besseres Image

Glaubwürdigkeit

Kosten

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Social Media bietet neue Möglichkeiten zur Erhöhung der Kontaktmenge und Conversion Rate bei gleichzeitiger Senkung der Vertriebskosten. Beispiel // Vertriebsstärke durch Social Media

Bedürfniswahrnehmung Informationssuche

Alternativenbewertung

Kaufentscheidung

Entwicklung von Interesse und Bedürfnissen durch Hinweise, Erwähnungen und Diskussionen im eigenen Netzwerk

Nutzung von Erfahrungsberichten und Bewertungen Anderer für die Bildung der eigenen Bewertung alternativer Produkte

Social Buying (Gruppenkäufe) und Location Based Services schaffen Anreize für die Entscheidung zum Kauf

Zugriff auf großen Mengen nutzergenerierter multimedialer Informationen in Blogs, Social Networks, Video Sites usw.

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Unternehmen müssen sich der Eigenheiten von Social Media bewusst sein und diese annehmen, um Social Media erfolgreich für sich zu nutzen. Erfolgsfaktoren und typische Fehler bei der Umsetzung von Social Media

Erfolgsfaktoren  Anwendung von Inhalten, Sprache und Prozessen der klassischen Unternehmenskommunikation

 Abstimmung der Aktivitäten, Kanäle und Tools auf Mitarbeiter und Kunden

 Nicht-Antworten oder Zu-spät-Antworten

 Setzen klarer, geschäftsrelevanter Ziele

 „Blindflug“ durch mangelnde Analyse und Monitoring von Social Media

 Operationalisierung und Messung der Ziele

 Beschränkung der Aktivitäten auf einzelne Abteilungen  Fehlen klarer geschäftlicher Ziele für Social Media  Kurzfristiges, unsystematisches Engagement

 Unterstützung und aktive Mitwirkung der Geschäftsführung  Systematisches Change Management  Integration von Mitarbeitern des gesamten Unternehmens  Leitung durch zentrale Social Media Einheit

 Anleitung durch klare Social Media Policy/Guidelines  Offene Einladung und Anreizsetzung zur Partizipation  Integration von Social Media Aktivitäten in die offizielle Aufgabenbeschreibung von Mitarbeitern  Kontinuierliches Training von Mitarbeitern

Typische Fehler

UA

27

Kontakt

Achim Himmelreich Partner [email protected] +49 151 58 2433 85

Köln

Darmstadt

München

Headoffice München

Office Darmstadt

Office Köln

Theresienhöhe 12 80339 München

Mina-Rees-Straße 5a 64295 Darmstadt

Kaiser-Wilhelm-Ring 26 50672 Köln

T +49 89 461399 0 F +49 89 461399 777

T +49 6151 800 400 0 F +49 6151 800 400 777

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